只有在学习中，才能全面提升竞争力，建立市场优势，才能立于不败之地。
代表企业：通用。
成功启示：为了创建通用电气学习型组织的新体制，韦尔奇采取的步骤是精简人员、减少组织层次、提高组织效率。
吉格定理是由美国培训专家吉格？吉格勒提出的。吉格定理告诉我们的是，除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。也就是说，才能的养成需要后天的努力。
对一个人来说，才能的养成需要后天的勤奋学习。对于一个企业来说，它的竞争力和优势同样在于不断地学习。
通用电气的高效学习型团队
1981年，通用电气公司新总裁杰克？韦尔奇上任时，通用电气公司创下连续10年的良好业绩。然而，在韦尔奇眼里，通用电气公司隐藏着潜在的危机。“在被迫改变之前，要主动改变自己”成为韦尔奇的价值观。韦尔奇意识到全球竞争及全球市场时代即将来临，他促使通用电气公司在20世纪80年代进行了巨大的企业重组。对于那些在全球市场上没能占据第一位或第二位的公司，通过出售、关闭或重组的方法进行大规模的改变。同时收购、兼并一批公司，以保持通用电气公司的稳定发展。
同时，韦尔奇在改革期间，极力倡导组织学习，鼓励员工从学习中改变固有观念，不断适应新的市场要求。通用电气公司又花巨资建立了克罗顿威尔管理发展中心，每年为通用电气公司10000名员工进行培训。通用电气公司将这个管理发展中心看做是管理创新的实验室，是公司上下级之间相互沟通，传达价值观、经营理念的良好渠道。克罗顿威尔被《财富》杂志誉为“美国企业的哈佛”。韦尔奇就是利用“克罗顿威尔式的学习过程”在通用公司掀起了一场文化革命。正如克罗顿威尔中心的负责人所说：“有时它是一个论坛，有时是个情报通信站，有时又是一个辩论的场所，或是一个布道坛。”这里所有的参与者在任何时候都能追踪公司的动向。我们最想完成的一件事，是创造并培养一支精良的队伍。这不是某个人坐在一匹马上发号施令，而是开创远大目标并培养一支有相同远大目标的精良队伍的能力。这支精良的队伍才是今日通用的成功关键。
在杰克？韦尔奇领导下的通用电气公司始终强调统一的公司价值观：
（1）创造一个清楚、简单、具有真实性、以顾客为中心的远景目标，并且能够直接与所有的客户沟通。
（2）了解所负担的责任与任务且具有果断性；制定与达到具有挑战性的目标，随时保持正直诚实的心。
（3）建立自信心并授权给他人，采取一种宽容的行事风格；强调精诚团结，并将它作为授权的一种手段；随时随地包容人们的意见，拒绝官僚作风。
（4）培养全球观与敏感度且有充分的能力建立多元化的全球性小组。
（5）刺激变革且热衷于改革，不要害怕改变，应视变革为一种机会而不是一种威胁。
（6）拥有充沛的精力且有能力来激励与提高他人的士气，了解速度是竞争的优势且明白速度创造利益。
营造杰出的学习环境
可以这样说，杰出的企业必然会有杰出的学习环境。
有许多的杰出企业，培训制度相当完整，培训计划、预算及具体培训设备都很到位。这种企业组织内处处充满生机，人人追求改变，感受到学习型组织的氛围，企业成员若能被鼓励去学习，必然能产生更高的生产力及成就感。当然，这有赖于经营者及主管的充分支持，它是良好的学习环境必备的条件。
企业组织、主管及员工构成学习环境中的一种三角关系：
企业必须刺激主管求新求变的意志，让主管对学习环境的塑造保持正面及支持的态度。做主管的必须分析员工的学习需求，强化员工的学习意愿，在部门内营造学习环境。员工本人则因工作及成长的需要表达高度的学习意愿。并将学习的成果反映在工作绩效上，反馈给企业。员工学习成果对工作的帮助会使他对学习产生兴趣与信心，成功的学习经验能强化学习者再参与，形成另一种对学习需求的激励因素。
至于企业的学习环境如何塑造，可以参考以下几种方法。
1.提供适当的诱因及行政支援（支持的态度）
（1）提供行政支援。如编制培训计划，提供培训场所，编列培训预算，配置专职负责培训的人员。
（2）配置企业内教育训练人员及内部讲师，如遴选优秀人员加以培训使其成为内部讲师，训练各阶层主管，使他具备培训下属的能力。
（3）取得训练资源。训练资源具有吸引力，如一方面与有实力的企管顾问公司合作，另一方面归集国内外既现代又实用的课程。
2.鼓励创新及持续改善（刺激学习）
（1）对训练成果做追踪评估，将员工的知识、技能作为薪资核心以及绩效考核的评价项目。
（2）培养员工创新、冒险的精神。鼓励多做多错，丢弃少做少错的不进取主义。
（3）建立企业内品质改善系统。运用PDCA管理循环的概念，持续不断地成长，使人人都追求突破、追求新知识、追求新技能。
（4）将接受培训的时间进行统计，作为晋升的评价项目。
3.充分授权，提供员工参与管理的机会
（1）让员工参与目标的设定、执行、评估与决策。通过参与管理，凸显知识与能力的不足，产生学习需求。
（2）建立自我管理的工作意识，逐步形成自我管理的团队。
4.确定主管人员的角色——教练兼导师
（1）协助部属建立生涯规划并协助其达到规划目标。
（2）分析部属观念、态度、知识及能力的不足，并协助其成长。
（3）将部属的生涯目标、学习目标与组织的工作目标结合起来，并定期协商修订。
（4）将部属的任务指派作为学习计划的一环，在工作中学习，在学习中成长。
