易趣网开通只有一年多时间就迅速成为最受网友欢迎的竞标网站，而易趣的用人之道也很有特色。易趣招聘员工时，董事长和执行总裁都要亲自出面，进行面试之后再决定是否录取。员工有事可以直接找董事长和执行总裁去谈。在易趣网，领导层多数在30岁出头的样子，员工多在26-27岁。易趣很好地将员工的流动率维持在年15％左右，不管在中国互联网企业中还是在美国的高科技企业中来说，它的流动率都算是比较低的。
易趣董事长邵亦波在谈到用留人方式时说，易趣最有名的就是不以最高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。公司给的股票是比较多的，因为易趣的理念是公司的成功是要与员工一起分享的。现在股票虽然已经有了，但是要等到上市后才能真正兑现，实际上是一份期权。易趣每个季度都会对员工进行评估，中层管理者更是会得到来自上司、同事和下属三百六十度的评估，而评估的结果决定了员工的职位、薪水、股票。
爱立信移动通信有限公司是爱立信旗下最大的一家合资公司，部门经理以上的管理者中外双方各占一半，公司发展很快，从1995年的600人，到目前已有2300人左右。爱立信移动通信有限公司的员工流动率属相当稳定型。该公司提倡"将合适的人放在合适的位置上"。因此，他们严把招聘这一关，员工一旦进公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。像这样知名的大企业，辞退员工应是很普通的事，而爱立信移动通信有限公司自1995年成立以来，仅辞退过3个员工。
所以说，认真地把好第一道关，以后会省去很多麻烦。
6、人才要比较
人在日常生活中，会不自觉地拿两种事物做对比。比较是人浅意识的活动是人认识事物的一种本能方法，比如我们出去买东西要"货比三家"等。把比较的方法运用到领导者知人用人中，我们则把它称为"比较鉴别法"。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。
所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考查对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。比如一位领导推选某人为班长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位班长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任班长；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。另一种形式是确定几个对象进行考查，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现"矬子里面拔将军"的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来效果才好。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展，因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性，绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这是实事求是的思想路线的体现。
对一个人的看法，要既看过去，又看现在，把过去和现在联系起来观察，重在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。他的历史表现一贯比较好，其错误则属偶犯。其历史表现一贯不够好，其错误则属屡犯。对待偶犯和屡犯应该加以区别对待。另外，还应该把他过去犯的错误和他今天的现实表现联系起来。看他是否已经改正，如果已经改正，就不应该影响对他的信任和使用。所谓长短比较，就是对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较。看哪是主流，哪是起主导作用的因素。优点和缺点是作为一个统一体现存在于一个人身上，是相辅相成的。例如有的人很有能力，就可能有些"骄傲"；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱无能；有的人办事很果断，就可能有些"主观"；有的人勇于创新，就可能有些不够稳重；有的人喜欢做事务性的工作，就可能不爱学习；有些人善于概括搞宣传鼓动，就可能不太扎实。优缺点是相互联系、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。
所谓正反比较，就是对考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致是经常出现的。不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大，一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作的；一个爱好文学的人，如果没有一定的想象能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有敏感的创造性思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考查人才时，要比较哪个思维方式科学性强一些，适合这项工作，哪个思维方式科学性差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。
比较方法在我们认识人才的过程中发挥着巨大作用，但切忌以下几点：
(1)切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素做比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。
(2)条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况，基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得"生姜还是老的辣"，不敢大胆选拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比性了。
(3)非同类项不能相比。算术里的不同名数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度。比可以比者，比应当比者。
7、"试"辨人才
考试不仅在古代选才中发挥着巨大作用，在今天，也是一样。通过考试可以鉴别一个人能力的大小，从而对企业选拔人才，提供重要的依据，以确定他所适合的工作。
考试的方法很多，最基本的有笔试、口试，实际操作。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、分析能力、政策水平。操作主要考核人才的实际能力。笔试又可分为问卷和开卷两种。实践中不少单位要求问卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。操作是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把几项考试叫做实践考试。
考试顺序一般是先口试后笔试再考操作，先基础知识后专业知识。这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好方法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。
人才考查的方法还有很多，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、成绩指数法等等。要搞好人才考查，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面性。
在实际中，由于人的自身的因素，很容易对认识人才有一些不良倾响。很难全面正确地认识人才，所以我们应当注意：
(1)晕轮效应。测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对被评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话所说的"一俊遮百丑"、"情人眼里出西施"就包含了这个意思。人才招聘中，应聘者大致分为两大类，一类能说会道，善于包装自己；一类不善言辞，不懂自我推销。面试官往往被应聘者的三寸不烂之舌所迷惑，其实，除非是在招推销员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的口才，将是一种错误。
(2)情感效应。测评者对被评人的情感好坏、关系亲疏、或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价自觉或不自觉偏高或偏低。
(3)首因效应。第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。在人才招聘中，外表出众者容易给面试官留下较高的印象分，这在一定限度内无可厚非，但若过了度，便容易犯错误。因为有些人"聪明面孔笨肚肠"、"绣花枕头一包草"。招聘到的人中看不中用，就会给企业带来损失。
(4)近因效应。测评者对被测评人的近期表现印象深刻，记忆深刻，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考察时期的事实误差。
(5)暗示效应。测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成对考核结果的偏差。
(6)偏见效应。偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
(7)社会回归效应。测评者惟恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。
