他认为不存在完美的条件。决定即使正确，如果动手太迟也会变成错误。在克莱斯勒公司处于危机之时，很多决策都是艾柯卡果断地凭信心做出的，从而使公司奇迹般地走出谷底。
在艾柯卡入主克莱斯勒公司出任总裁那天，他面对的是克莱斯勒公司历史上最大的季度赤字——亏损达1.6亿美元。并且现实的情况比他了解和预料的还糟糕，在外部有强大的竞争对手，市场受到日本产品的冲击，由伊朗危机引发的石油危机更使公司雪上加霜；在内部，由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松懈，每个人和部门都在单独工作，会议制度和财务制度不健全，财务状况混乱，现金枯竭。公司员工的士气一落千丈。
艾柯卡上任后，第一件事就大胆地整顿队伍，大刀阔斧地整顿各管理部门，毫不留情地撤换不称职人员。他从福特公司管理人员中挖来了一些尖子，并发掘和提拔内部的优秀分子，加强了财务管理和销售队伍，使公司的管理逐渐走向正轨。与此同时，他还冒着巨大的风险，进行了大规模的裁员减薪、精简机构。他率先将自己的年薪降低，逐步裁掉33位副总裁，在危机之时，公司先后裁去近10万名包括高级职员在内的职工，以维持公司的生存。
同时为了获得维持发展的更多资金，艾柯卡亲自出马，向政府申请了利率较高、条件苛刻的12亿美元贷款。在解决资金问题的同时，公司大胆研制新的小型车。1981年，K型车面市，一下子占领小型车市场的20%以上，为公司的发展创造了良好开端。1982年，艾柯卡果断决定恢复生产早已被淘汰多年的折篷车，这是个冒险的决定。结果第一年就销出2.3万辆，甚至还引来福特和通用公司的模仿。
正是因为艾柯卡敢作敢为，果断决策，1982年底，他领导的克莱斯勒公司奇迹般地摆脱了亏损，出现了盈利。1983年，公司出现了历史上最高的收益：9.25亿美元。1984年，公司得以进一步发展，获得了23.8亿美元的纯利润，以高价从国家买回了贷款抵押股。艾柯卡领导的克莱斯勒公司终于从困境中站立起来。
商场如战场，风云瞬息万变，企业总难免会因各种原因陷入重重困境之中。作为一个企业的领导者，他的职责就是带领整个企业迎接困难和挑战，在扑朔迷离的商战之中敢作敢为，果断决策，使企业摆脱困境，求得生存和发展。
艾柯卡临危受命，在困境中把握机遇，在困境面前保持了足够的冷静，然后果断决策，主动出击，瞅准市场，为企业闯开了一条生路。
敢作敢为对于一个领导者来说是很重要的。对什么事都不敢做，对什么事都不敢为，这样的领导者只会让机遇从自己身边溜走。
领导者应懂得在迷雾中决断
从某种意义上说，当今的时代就是信息时代。作为信息时代的一位改革家和企业家，不仅要善于收集信息，而且要善于把握它，并果断地作出决定，让信息最终效益化。
这一系列的转化就要求企业家具有重视信息、当机立断的素质，只有这样才能步入改革队伍的前列。
香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是及时地把握信息与果断而正确的决策。
“大家乐”的创始人是罗开睦和他的叔父罗胜祥。他们原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种资讯了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。1972年，首家“大家乐”快餐店开业，为了确保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。
事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，“大家乐”在两年后，一连在旺市开了4家全自助式的分店，又在一年后，进军中环。中环富人及高收入者居多，“大家乐”再获成功。
20世纪70年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举侵入香港的年代。最初“大家乐”基本仿效西式快餐。而罗开睦叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后，意识到要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。“大家乐”的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。“大家乐”很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到90年代，“大家乐”在香港拥有100多家分店，营业额占同业的25%。
“大家乐”的成功轨迹，正是一个获取信息、果断决策、不断发展的过程。正确地运用信息与作出决策，使“大家乐”常盛不衰。
现在一直有个提法，叫“信息化社会，数字化时代”，可见信息对我们的生活越来越重要，特别是在这个变革的时期，也许今天的信息和明天的信息就迥然有别，所以在重视信息的基础上还须当机立断，使信息能恰好发挥最大效用。这样才能在瞬息万变的市场中不断发展自己，壮大自己，最终迈向成功。
领导者应懂得积累经验
1992年3月1日夜。
凌晨的钟声已“当、当”地敲过了两下，吴仁宝辗转反侧，难以成眠。连日来，经济热潮的气息一直炙烤着他，催动着他运筹帷幄，决战市场，他精神一直处于高度亢奋之中。他一骨碌从床上坐起，抓起了床头边的电话。
“总机吗？请通知党委委员、正副村长、各厂厂长，凌晨3点到南院宾馆403会议室参加紧急会议。”
时针刚指向3点，这些华西村经济建设的主将们已各就各位。
“邓小平同志讲话了，根据我多年的经验和搜集到的信息分析，经济加速发展的浪潮已经到来，机遇的动态性很强，稍纵即逝，早抓和晚抓大不一样。
“因此面对机遇，我们要制订战略目标，拿出战术措施：
“一是加大改革力度，强化全员责任制，达到高效率、满负荷、快节奏。二是大量培养和引进经营、管理和技术人才，加快用科学技术武装各行各业的步伐。三是增强企业后劲，对科技含量低、500万元以下的项目不搞，企业要上规模，小厂变中厂，中厂变大厂，新办厂变成亿元厂；新上设备争取达到国际一流水平，质量要领先。四是市场看好，厂长的工作重点要由治理整顿期间对外抓市场，转变为对内抓管理，保质量，上项目；原材料会吃紧涨价，当前，压倒一切的中心任务就是‘借钱吃足’，钱借得越多越好，原材料吃进得越多越好？同时，再把股份制大张旗鼓地搞起来，大量吸收我村个人资金入股。现在就行动？”
当农历正月27日的下弦月还残留着余辉时，被吴仁宝鼓动得心旌摇荡的村干部和厂长们已乘着黎明前的晨色，分头驱车借款、购买原材料去了。
仅从3月1日到15日，短短半个月内，在吴仁宝的率领下，华西村从干部到群众，从厂长到供销员，有钱的出钱，有力的出力，八仙过海，各显其能，人人忙得像脚踏风火轮。借款2000多万元，吸收个人资金入股400多万元，加上原有的流动资金，一下子购进近万吨钢坯、1000吨铝锭、700吨电解铜等原材料。
3月11日，邓小平南巡重要谈话正式传达后，经济热潮扑面而来，原材料价格迅速上扬。有人向吴仁宝建议，把购进的原料高价卖出，狠狠地稳赚一笔。可吴仁宝笑而不答。他把原材料用于保证客户的需求，维护了华西村企业的信誉。
市场就是战场。吴仁宝以强烈的机遇意识，高度灵敏的“市场嗅觉”，把住了市场的“脉搏”，牵住了市场的“牛鼻子”。仅3月1日凌晨的紧急会议，就获得直接经济效益千万元。
吴仁宝当然不是前知五千年、后晓五百年的半仙，但从近些年华西村资本运营决策和他讲话稿里对宏观经济形势走势的分析来看，都基本正确，他的决策是中央来的吗？当然不是，中央不可能有哪一个人把上层决策提前告诉他，他之所以能成功决策，只因他天天雷打不动地坚持看“新闻联播”节目，天天接受来自中央的信息，结合省情、市情、村情，利用多年积累的经验，运筹决策，在大的资本运营上就能减少风险。
对于企业家，吴仁宝有一句名言：“当一个政治家不一定能当一个企业家，但要做一个成功的大企业家必须是政治家。要有政治家的眼光、经济学家的头脑、战略家的气魄、外交家的灵活、军事家的果断，这样才能借天时、地利、人和之力，运筹帷幄，决胜千里。”
领导者要有铁腕魄力
常州电池厂厂长张立民凭其果断的魄力率领电池厂走上了一条成功的道路。他那种不畏情面的“铁腕”风格更是被全厂职工交口称赞。
确实，张立民在原则问题上是敢舍却情面的，表现出“铁腕”的风格。他说：“不得罪人的厂长是没有的，不敢得罪有错误的人，便是得罪了好同志。”
某年年底，有位中层干部因工作上的某个要求没得到满足，便“趴窝”不干。当时，工厂正要召开全国性的销售会议，在不设副厂长的体制下，这位干部理应唱“主角”。张立民立即免除了他的职务，提拔一名一般干部担任这个部门的领导。
人们议纷纷纷。有人说：“厂长把一名老资格的干部撤换了，太过分了。”张立民不以为然，他说：“干部是要干事的，在其位，不谋其政可不行。”
张立民具有大力阔斧的气魄。他对企业进行了全面的改革，把直线制、职能制改为事业部制，将指挥系统分成生产、经营管理、技术装备、质量保证、计划核算五个体系，每个部门只设一名行政领导人，使工作职责分明，效率提高。
决断的魄力，精明的管理，使这个厂增添了生机和活力，利润连年大幅度递增。
在一个现代化的企业中，如何去调动企业的内在或外在的力量？这就需要领导者具有决断的魄力，做企业，有时就像在和人比腕力，这些对手中有人情，有势力，有传统，有个人主义，等等，在比腕力的过程中，如果你不发扬“铁腕风格”，你就不可能把他们压倒。
一个企业的领导者如果犹豫不决，模棱两可，就无法动员下属和群众全力支持你。只有你自己对自己充满了必胜的信心，才能使别人对你有信心，和你共同去奋斗。
领导者应不怕危机，勇于求胜
在激烈的市场竞争中，企业想要鹤立鸡群，就必须要有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。
原鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。
1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节，关系鞍钢命运的技术改造迟迟难以作出决策等一系列问题摆在面前。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。
但是任何一项新的决策的实施都不可能是一帆风顺的，李华忠这位企业家同样也无法摆脱困难的缠绕。他在作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”综合焦比降到550公斤以下，高炉利用系数达1.8以上为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故发生了，由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。
面对这样一起重大的事故，李华忠根据以往的经验，并凭借其过人的智谋，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是继续送风加温。他对两种方案迅速加以比较，得出前者耗时长、损失惨重；后者耗时短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险、又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。
九天之后，李华忠终于在险中获胜。
俗话说：“病来如山倒。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。因为危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程，只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。
“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以导致企业失败。
