089多方面的心理抵触导致人才流失
人才流失是令人痛惜的，网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。
人才流失是令人痛惜的管理者们在交流的时候，常常抱怨他们在网罗优秀人才的时候是如何的不易，而失去他们却又如同秋风吹落叶一样难以挽回。是同甘共苦之后期权的诱惑突然失效了吗？还是公司的薪资水平已经不再具有市场竞争力？或者公司的管理结构出现了某种可怕的惰性？或者公司的业务方向发生严重偏离以至前景堪忧？当优秀人才提出辞职时，企业领导人既感到突然，又会在脑袋里闪现出很多的问题，但是每个问题都不能确定。优秀人才的流失的确是令人痛惜的，但也促使管理者进行反省。如果能够弄清楚优秀人才出走的真正原因，或许是这种事件发生后的最大收获。优秀人才为什么选择离开。当优秀人才提出辞职后，和他进行一次促膝交心式的会谈，是十分必要和有益的。通过交流，可以了解他们为什么离开以便采取相应对策及时挽留。即使未能留住，也可以帮助管理者发现公司许多隐藏的问题。优秀人才选择离开，一般可能有以下几种原因：
1.对薪资的心理抵触。
对薪资待遇不能满意出于对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。这种情况的发生一方面可能是由于疏于薪资水平的市场调查，以至公司整体薪资水平失去竞争力。另一方面也可能公司内部人才评核机制出问题，不能有效地根据职员的个人能力及所承担工作的性质作出适应的薪资安排。
2.对工作的心理抵触。
对所承担的工作缺乏兴趣是最好的工作动力，具有挑战性并且能够充分发挥潜力，是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者与兴趣相左的工作只能桎梏人的创造能力和消磨人的斗志，无论对公司还是对个人都是一种重大损失。如果薪水可观，或许有些人才还能忍受下去，但是大多数人会毫不犹豫地选择离开。
3.对管理方式的心理抵触。
对管理方式不满公司的管理结构和管理方式是公司企业文化的重要组成成分。一个好的管理文化，不应该压制员工的创造性，而应该鼓励员工去做新的尝试；一个好的管理文化，不应该禁止员工自主决策，而应该强调效率；一个好的管理文化，不应该对员工的成绩视而不见，而应该对这种成绩适时给予鼓励。但是大多数企业往往并非如此，它们机构设置复杂、工作人浮于事，官僚习气十足，办事效率低下。在这种环境下，一个优秀的人才是很难有展现才华的机会的，也不能得到经常的肯定。等待晋职的噩梦是如此之长，他们只好选择离开。
4.对企业目标的心理抵触。
对公司的目标缺乏认同良好发展的公司应该具有非常清晰的短期与长期的目标，并且经常安排高层和普通员工参加的聚会，以便通过这种交流，公司上下能够达成一致目标，并且逐渐取得共识，从而拧成一股绳齐头并进。一个商业目标不确定的公司是很难留住人才的，除非他有足够的资金和实力，并且允许优秀人才参与制定公司的发展战略。
5.对个人发展的心理抵触。
缺乏个人成就感也是很多优秀员工辞职的原因之一，他们不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们以及他们的同事做得更好更出色。个人成就感可以来自很多方面，有晋职上的荣耀，有优越办公条件的气派，也有业务上的开创性和领先性，还有良好的社会反馈以及个人能力的逐步提升。常年从事单一的工作，或者总是为他人作嫁衣裳，缺乏与外界的交流，这种工作往往会使人们烦躁和情绪低落，从而萌生去意。
090员工对工作的认可是持久工作的基础
始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重个性。
A公司有两员主力干将小张和小李。当初他们进入公司的时候都是刚出校门的大学生。因为既无经验又无资历，他俩曾四处求职，处处碰壁。就在他们心灰意冷时，A公司接纳了他们。上班第一天，A公司杜老板对两人说：“经验和资历都是从无到有的，我相信这只是时间的问题，而不是你们自身的问题。”小张和小李听后，都非常感激老板对他们的信任，发誓一定要竭尽全力为老板工作。他们在A公司工作得如鱼得水。一年后，小张和小李的策划不仅得到了客户的认可，也得到了业界权威人士的好评。
这时，有家大公司以高薪、升职等许诺拉小张、小李跳槽。面对诱惑，小李动心了，给小李送行那天，老板对他说：“人各有志，我也不强求了，不过你要记住，我们的大门永远为你敞开着。”然后，他拿出一个红包递给他，见小李推辞，他便说：“你跟着我干了一年多，没有功劳还有苦劳，这是我个人的一点心意。”
小李去那家大公司正式上班没多久，就有点后悔了。因为，大公司等级制度和同事之间的勾心斗角常常让处世单纯的他手足无措。小李的上司是个非常自私的人，总怕他会取而代之，所以在工作中常对小李设防，处处压制。处在这样一个环境中，小李每天提心吊胆，如履薄冰，心情越来越烦躁和郁闷，哪还有心思搞设计。
一年下来，他的工作上毫无建树，而这时小张却在A公司干得有声有色，有几个广告设计竟然得了全国大奖。小李听说后便越发后悔自己当初的选择了。这时，原来的老板知道了小李的处境，不计前嫌，主动向他发出了邀请。于是小李又回到了A公司，对老板心存感激的他，从此更加倍地努力工作，很快便和小张比翼齐飞，成了杜老板的左膀右臂，不用说，这个公司的事业也越来越兴旺。
著名的摩托罗拉公司则是通过肯定个人尊严来体现对员工的尊重从而拴住员工的心的。
摩托罗拉公司的企业文化是它的一大优势，其根本是对人保持不变的尊重。他们在某个阶段也许会放弃一些业务，但他们从不放弃凝聚全球的员工，始终把“肯定个人尊严”的人才理念作为指导企业发展的最高准则，强调企业要发展，首先必须尊重人性。他们非常注重与员工的沟通。员工深切地感到彼此之间都是朋友。
公司总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工，甚至他这周带孩子去钓鱼这样的事也会在信中与员工交谈。总裁不是以高高在上的口气与员工对话，而是以一个普通人的身份，把自身的经历、经验写给员工，信中还经常提出希望员工们要关心自己的家庭等等。
摩托罗拉把人的尊严定义为：实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。为了推动“肯定个人尊严”的活动，每个季度，员工的直接主管都会与员工进行单独面谈，交流思想与感受。
他们通常要问员工的问题是：
你觉得自己的工作有没有意义？
你的工作是否让客户满意？
上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获？
你有没有职业发展目标？
你在工作中了解不了解成功的因素？
工作环境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻碍你的上升发展？
员工的意见与建议会通过一个全球性的电子系统传送至总公司，汇总并存档，在谈话中发现的问题也将通过正式的渠道予以解决。
此外，摩托罗拉的员工还享有充分的隐私权。员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保存，公司内部能接触到雇员档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。在没有征得本人同意的情况下，任何人不得对外公布员工的私人资料。这种对员工隐私的周密保护也充分体现了公司尊重人性的原则。
091让员工产生归宿感是留住人才的根本方法
对大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工。
对于大多数企业管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的惟一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需归宿感，让员工拥有归宿感是人的重要原则之一，下面让我们来看看微软、西南航空和丰田的做法吧。
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，
一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。
西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：“雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇用”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇用。比如团队成员手册中就写到：“终身雇用是我们的目标——你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。只要在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保证的。
有位雇员在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员——我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说我在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司做出了影响并且我也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”、“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，惟有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
092管理方式要以人性为出发点
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。
一个跨国集团撤销了上下班计时用的打卡钟，在公司餐厅没有专人管理钱物，工厂不设专门的品质监管人员，主管与员工拿同样的生产奖金，“出门在外时，生活方式要像在家一样”不成文的报销规定。
这是许多公司所不能做到的。这个跨国集团就是阿姆斯北，在97年的发展历程中，它由一个几个人的作坊发展到国际性的知名制造商，正是因为始终坚持了人性化的管理风格。它年仅30多岁的新一代领导人大卫深刻地体会到以命令方式要求别人做事的时代已经过去，他在积极探索建立一个使员工更容易接受新观念的环境。
面对旁人的惊讶，大卫总裁是这样说的：“你对员工的态度不是信任就是不信任，如果你要信任他们，就不必将收银机上锁，不需要打卡钟和大批管理员，如果你不信任他们，干脆把他们开除。”
人性化管理风格的实质在于“把人当人看”，企业对员工表示出极大的尊重。任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗？
当中国的几乎所有企业为了“节省”费用支出而制定出连篇的出差报销细则，束缚了业务人员的手脚时，阿姆斯北公司既简单又明白的不成文规定伴随着企业的蓬勃发展，这一切都是员工对公司给予信赖的回报。因为既然公司相信员工会自爱，员工就会好好工作而不会把精神花在钻漏洞上。
