这一条是基础，它是你成为主动型中层的前提。因为一个自满自大的人，永远不会成为主动型中层！作为部门经理，手中多少有些权力，平时也多听到一些奉承话，因而总认为自己做得还不错，甚至会认为自己对待一个小部门的工作已经轻车熟路绰绰有余。无论是工作空余还是休息时间，基本上都不想工作，实质是在凭经验凭习惯凭感觉工作，对管理中的漏洞肯定熟视无睹，更谈不上防患于未然或者创新出效益。因为一个对自己的工作已经十分满意的人，往往看不到自己的缺陷与不足，对于怎样进一步拓展工作总是十分迷惘。这里我再给出一些思路：你的部下工作是否认真完成？他们的积极性是否高昂？你与其他部门的对接流程是否合理？现行的制度是否得到了百分百的执行？你来这个部门后管理方面有哪些进步？还存在哪些问题？在这些问题当中又有哪些是急需处理的？举个例子或许更能让你学会思维的方法。日常管理中我们常常遇到这样一种现象，一个制度几经讨论十分周全，处罚激励都简单明了，但是一年半载下来，也许奖励会有人拿，却未见任何人受到过丝毫处罚。这个时候作为部门经理的你，就要认真地反思：是不是平时工作过于浮在表面，是不是监督仅止于形式，是不是制度本身有缺陷，是不是你的部下发现问题的积极性没有被充分调动起来？
（2）你是否常常关注部下的工作并与之交流和检查，从而发现其中的不足？
很多中层往往只注意工作的安排，却很少检查工作的落实，更不要说通过与员工的交流、沟通来发现其工作方法、工作模式、工作态度等的不足。结果偷工减料的事不能及时发现，流于形式的过场反而会得到表扬，管理水平日渐滑坡，小错日积月累最终铸成大错。我曾经发现一个奇怪的现象，公司采购部的材料核查员（其职责是负责安装工程最后验收时实际使用材料的核对与检查）从其工作量来看，应该是一个工作强度非常大的岗位，但实际上我发现她却非常的轻闲。难道她的核查任务都完成了？于是我突然叫其将材料核查记录给我过目，结果发现她上岗一年，擅自更改了核查范围，任务量减少了一半还不止，而此时她的部门经理因为很少与她交流（指工作上）和对她进行检查，因此仍然蒙在鼓里。同样还是这个部门，根据账簿显示，公司大流量燃气计量表已经空库，于是一次性申请购买十余块，可是货到后却发现仓库里还有十余块同类的计量表，结果给公司造成了资金占用。究其原因，原来是材料会计交接时因记账方法的不同造成了账面遗漏，而这个部门经理到任一年多却未进行一次彻底的盘点与仓库检查，甚至在购货汇款之前也没有给仓库打个电话。举这两个例子，是想表明，每一个部下都把工作拉下一点，累加起来你个人的努力就算白费。只有通过各种措施，使你部门的全体人员都在合格地工作或者你能够及时地纠正他们不合格的工作，才能衬托出你这个部门经理的优秀管理能力。
（3）发现工作中的问题，但并非是一个部门的事情，你是否会主动协调？
按照一般的逻辑，遇到此类事情应该由分管的副总或总经理来协调，这当然会事半功倍。问题是，总经理往往不会在第一时间内掌握信息，遇到问题拖延解决就会给公司带来损害；同时总经理相对较忙，事事都要总经理到场，从效率上看也得不偿失。现实中的情况常常是你不主动找我，我也不主动找你，大家僵持着，结果小问题衍变成大问题才被重视，给公司造成了实际损害才来扼腕叹息。前段时间，我公司售出的一批燃气热水器因质量原因返修率增高，其中一小部分因为无配件而导致需要给用户以旧换新。负责维修的是A部门，负责发放热水器的是B部门。于是，A部门的维修人员遇到无法维修的热水器时，就叫用户去找B部门；当用户找到B部门时，B部门却要A部门提供不能修复的证明，用户却又很难及时找到当时的维修人员。这样，用户就在两个部门之间疲于奔命，耗时费力，一怒之下就拨“3·15”投诉。作为用户来说，无论是A部门，还是B部门，都属于煤气公司，他的热水器坏了，谁上门维修谁就应该负责到底，何来用户自己奔波的道理？其实，只要两个部门进行一些协商，将处理流程作一些适当的修改，比如将用户要求更换新货的申请由维修人员带回至B部门，问题就迎刃而解，但是双方都认为这并非一个部门的事情，都没有主动与对方沟通，最终导致损害公司声誉事情的发生。
（4）发现工作中的问题，但完全解决却不在你的权利范围之内，你是否会主动了解情况并拿出解决方案？
遇到并不完全在自己职权范围之内的事情，切不可一推了之，无所作为！正确的方法应该是在自己的职权范围内先了解情况，并视情况做一些前期的铺垫工作，最好能形成解决问题的初步方案。当然，这样做的前提是，这个问题最初是由你们部门引发的，或者问题没严重到要上报公司的程度时应该由你处理。不符合这个前提，那你就真的是越权了。当然如果你的方案中不乏真知灼见，不仅减少了总经理的工作量，而且对总经理的决断会起到帮助作用。举个例子，我公司生产部门一个员工因工伤在家疗养，一段时间后她提出要重新入院治疗。生产部门的经理主观上马上认为这个员工是在为难公司，同时认定入院治疗肯定要花费大笔的费用，而要解决大笔的医疗费用，必定涉及到相关的法律法规和公司的经济能力。于是他很干脆地告诉对方，这事我管不了，你直接找总经理吧！这件事情从表面上看，部门经理没有错，一个自己无权决定的事情就不越权处理，似乎符合组织的原则，但是我仍然批评了这位部门经理。为什么？因为，作为一个部门经理，作为工伤员工的领导，你的部下有问题找你，你能够处理则尽快处理，不能处理也可以转呈上司。你不能因为自己无权处理，而将本是部门内的问题推出部门之外，致使其可能演变为更大的问题！何况，即使无权处理，也有很多的事情可做，从而为老板的决策减少时间。比如说，这位员工要做什么样的治疗？依据的是什么理由？本市有哪些医院可以做这些治疗？总共要花多少时间？预计所需费用多少？作为她所在的部门对这个问题持什么意见？事实上，当部门经理把这些问题搞清楚并向我汇报之后，我很快就对此事作出了决断。
（5）当老板批评你这样做不妥的时候，你是否常常辩解你的原任就一直是这么做的？
碰到这种情况，我们常常听到中层振振有辞：这不能怪我，原来一直就是这么干的！可是，你想想，原来不是你做部门经理，为什么原来用他而现在用你呢？就是希望你能够比他做得更好！如果什么事都按照前任定的规矩做，那总经理还用你干吗？刚到一个部门，情况还不熟悉，依照前任的方法来处理问题当然情有可原。但是一年过去了，甚至更长的时间过去了，你仍然沿用过去的方法而导致工作滞后，这无论如何也说不过去。正确的做法应该是：假定原来的做法合理有效，或者我们一时找不到更加有效的方法，那么就要坚持；假定原来的做法不能做到合理有效，或者我们能够找到更加有效的方法，即使原任不是这样做的，我们也要改过来。改与不改的标准，在于是否合理有效，而不在于前任是否这样做。部门经理在推行改革的过程中还要避免一种误区，即改革之前固然有不妥之处，改革之后也同样存在着新的问题。对此，我的回答是，任何一项改革措施都不可能没有缺点，即使现在没有缺点，今后也还会出现缺点。因此，对待改革，应该是“两利相权取其重，两害相衡取其轻”，只要改革后的好处多于原来，或者害处少于原来，这样的改革就值得推行。当然，过程中发现的问题也要不断解决，但绝不能因此中断改革！
前面五点说得比较详细，后面八点我们只作一些简单的陈述。
（6）属于你部门的工作没有做好，老板批评你时，你是否会向他解释这是因为你部门中的某某工作不努力不认真造成的？
如果领导批评你，也许你很自然地告诉他，这个过错是你的部下某某造成的。这句话的潜台词是：“这件事没做好不是我的错，都是某某惹的祸。”听到这样的搪塞之词，总经理一般都很生气！理由很简单，因为任务是布置给你这个部门经理的，你叫部门内的哪一个人去完成，那是你内部的事情。没做好的原因，也许是你派错了人，也许是你对任务的布置不十分明确，也许是因为你疏于检查而导致结果出现瑕疵，总之，都是你的错！这个问题，后面“义气与冷漠”一章中还有举例。
（7）你对自己的工作，是否经常作好横向与纵向的安排？
何谓横向的安排？横向的安排就是把自己负责的这一摊子，切成若干块，每一块工作都做好，不要遗漏，尤其是一两个方面的工作不能长期没人抓。何谓纵向的安排？纵向的安排就是把每一块工作都列出改进计划，按部就班，分步推进，想方设法改变单项工作管理水平长期停滞不前的局面。可叹的是，很多部门经理不是在横向方面有遗漏，就是在纵向方面无进步。
（8）你是否常常主动搜寻与自己工作相关的专业知识？
也许你认为你所在的部门并不需要多少知识含量，凭你的学识水平，应付这样的工作是小菜一碟，因此你并不需刻意去学什么。你的认知其实包含了两个前提，一是你在这个岗位是完全合格的，你不需要向他人学习；二是你目前的管理已到了最佳的境界，没有必要再作出改进。你觉得这两个前提成立吗？不学习，自己的眼界不能开拓，他人的经验无法借鉴，视野越来越狭隘，你到哪里去找新思路新方法？你又如何创造新成绩新突破？
（9）你是否经常在上班时间感到自己闲来无事？或者你很少有过工作上的紧迫感？
闲来无事，可能有两个方面的原因：一是由于管理全面走向制度化，因而你感到很轻松，就像王石管理那样的大公司，他还有闲情逸致去攀珠峰；二是有可能因为你自大与麻痹，看不到管理中的问题，把本应该分秒必争的大好时光浪费在你的虚幻成绩之中。你是哪一种呢？大多数人都属于后一种，不然全世界的优秀公司就会多如牛毛了。对工作没有紧迫感的人，一般来说都没有责任心，没有积极性，这是公理！
（10）你对涉及你部门的管理流程是否常常推敲？是否因为推敲而发现其中的纰漏？
大部分中层对自己部门的工作都很熟，有的人可能熟稔于心，但也有可能走向另一个极端，那就是熟视无睹。任何天衣无缝的工作流程都会因为时间的流逝而变得让人有隙可乘！何况趋利避害是人的本能，钻空子至少是绝大多数人的天性，企业之所以要制订一大摞的制度，就是为了防止人的这种天性随时随地毫无节制地爆发。即便某一方面的管理流程真的做到天衣无缝，那么你也要想一想，这么长时间了，是不是做到毫不走样地坚持？
（11）你是否对涉及你工作的非正式信息保持天然的敏感？
老板给你下指示，你肯定会重视；会议上有人给你提意见，你也会牢牢地记在心里。那对非正式信息呢？也许在一次闲谈中某人提了个意见，也许在一次活动中显示出了某种迹象，也许在日常生活中听到了某些风闻，也许别人根本不是提意见，只是反映一种现象，或者发表一种感想，那么你会不会倾听，是不是挖掘，能不能产生联想？关键是要能从一些看似平常的现象当中敏锐地发现管理中的疏漏并及时完善。
（12）你对棘手的问题或者有不同意见的问题，是否喜欢放置不处理或者干脆绕道而行？
碰到棘手的问题谁都烦心，碰到有不同想法的问题谁做起来都不情愿。但是，如果你因为一时找不到好的解决办法，或者因为心存疑虑，就把问题搁置起来，或者绕道而行，或者盘算着等他人来处理，或者期待着领导再也记不起来这件事，那么小问题就有可能变成大问题，小损失就可能变成大损失，甚至本来还可能有的主动、机会、办法全都丧失殆尽（当然，如果拖下来本身就是一种策略另当别论）！其实，解决难题方显英雄本色，领导难道不会留意你的精明强干？
（13）你是否常常有创新的渴望，或者你是否有渴望比别人干得更好更出色的冲动？
这一条是根本！任何一个中层可能都会有比别人干得好的渴望，问题是你的这种渴望是不是强烈？如果这种渴望并不强烈，那么你怎么会有源源不断的创新？如果你的心中没有目标，那么你怎么会有不断直面困难的斗志？一个对上司评价毫不在意的人，他如何会对工作负责任？他又如何积极主动地发现问题思考问题解决问题？其实，企业管理中创新是永恒的主题，只要你的心中树立起目标并坚定不移地走下去，你就总能找到方法找到灵感找到让你聪明才智不断发挥的途径。锥处囊中，终当脱颖，你还愁你的积极主动不会被老板发现而永远默默无闻吗？
