“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑，所谓的流行，不过是卖布人的骗人谎言罢了，抬出当地的两位贵妇人，也不过是促销罢了，想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
“你真的不能说出去哦。”妻子又强调。
萨耶摇摇头，没当回事，也没有打听那个卖布的人是谁。甚至当萨耶店里的那种花式的布料被人买走时，也没有引起他的注意。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他的妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。
更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。
这哪是什么新衣料啊？但萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远地，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。等他们挤进去时，却看到一张招贴：
“新衣料已售完，新货明日运到。”
那些妇人害怕第二天买不到衣料，都纷纷预付衣料款。伙计一边收钱，一边还假意说：“不收了不收了，怕明天到的衣料不够。”
其实，那种布料自去年以来，一直是积压货，整个镇上多得不得了——当然，已经全部集中到那个神秘商人那里去了。商人故意说明天才到货，不过是刺激跟风的女人们，让她们快些交钱，而不要挑三拣四罢了。
萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。
“这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！”萨耶说。
但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德——经常和他们做生意的人。
由于没有深交，他们对路华德没有什么印象，可这回仔细一瞧，竟觉得路华德身上具有一种强大的吸引力。萨耶和卢贝克意识到，路华德如今的生意虽然做得比他们两个的小多了，但这个人的才能在他们两个之上，如果不能成为伙伴，日后必然成为他们最强大的对手。
寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的总经理。”
“请我？做总经理？”路华德简直不敢相信这个事实，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。
路华德要求给他三天时间考虑，因为他自己正做着生意，面临着选择。
“当然可以，”萨耶说，“不过，这三天内，你得保证不能到其他公司工作啊。”
“那是肯定的，”路华德笑了，“我还没有那么俏，不会有人找我的。”
事实上，萨耶的担心一点儿也不多余，因为他们刚刚离开，就有两家化妆品公司登门邀请路华德加盟了。
路华德也是一个守信之人，因为萨耶有言在先，他拒绝了那两家化妆品公司。
出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长了600多倍。
后来，公司更名为西华公司。如今的西华公司有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中，属于一流成绩。
“管”中窥“理”
技能、知识很容易被教会，而才干则不容易被教会。不同职业和岗位所需要的才干各不相同，作为企业的管理者，要想成就大事，就必须找有才干的人为己所用，而且不必计较他是否是名牌大学毕业。
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作为企业的管理者要学会“识才”和“量才”。用人无非是使用人、利用人、重用人三种。但怎样把握“使用”、“利用”和“重用”的关系，弄清什么样的人应该使用，什么样的人可以利用，什么样的人可以重用，这是一门很难把握的领导艺术。
每个企业都有人才，只是人才是多面性的，多重性的，单方面具有专长的人才比比皆是，巧妙地利用每个人各自的特长和专长是领导者应该考虑的问题，这就是识才，这就是利用人才。重用是一种带有战略性的用人抉择，被重用的人才要求德才兼备，品格与素质的高低往往决定着这个部门的业绩。重用的恰当与否，通常会对事态的发展产生极其重要的影响。重用和使用是有严格界限的，做领导的要使用大多数的下属去做基础工作，却不能重用大多数人做指挥员；没有指挥员的队伍会群龙无首，会是一盘散沙，指挥员太多，做基础工作的员工太少，就会出现各持己见、互不相让、推诿扯皮、缺乏信任的现象。
作为管理者，要最大限度地使用人才，经常考虑怎样才能合理使用绝大多数的员工，从而稳住绝大多数人的心，使他们真心实意地为管理者所用。
摩托罗拉的教训——既要授权，更要控权
51岁的高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，此时市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的纪录。
《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
事实证明，由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击破。事实上，内部员工几个月前就已知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文终于下定决心改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
“管”中窥“理”
有的管理者认为自己既已授权，就可对任何事情都不闻不问。很显然，这是一种非常错误的观念。一名卓有成效的领导者，不仅是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。
阅读中学习
授权时，要注意挑选那些接受过培训、掌握技能、有天赋和动机的人。
为了测试你的管理授权能力，不妨做做下面的练习：
1在工作中，你喜欢扮演的角色是：
（1）管理与指导下属工作；
（2）监督下属工作；
（3）事必躬亲，然后抱怨下属无能。
2受到下属指责时，你通常的反应是：
（1）分析下属为什么指责我，自己在哪些地方有错；
（2）保持沉默，或尽量为自己的行为进行辩解；
（3）也对他进行批评，并找机会报复。
3你是否认为，“最好听听下属的意见，但最终做判断和决定要自己拿主意”？
（1）非常同意；
（2）稍许同意；
（3）很不同意。
4你是否觉得尽量全面了解员工的情况对管理很重要呢？
（1）是；
（2）很难说；
（3）不必。
5在做指示的时候，你喜欢征求下属的意见吗？
（1）非常喜欢；
（2）有时会；
（3）几乎不会。
6你面对与下属的直接冲突有何感觉？
（1）自己未能避免这种情况，说明管理经验不足；
（2）我这一阵子不走运；
（3）下属在公开向我挑衅，我的权威受到严重威胁。
7你认为管理者最重要的能力是：
（1）决策和协调能力；
（2）专业技术和社会背景；
（3）吃苦耐劳，以身作则。
8对于下属对你的依赖，你会：
（1）感到忧虑，并尽快努力改变这种状况；
（2）并不介意，但希望下属能有一定的独立性；
（3）感到高兴，喜欢被下属依赖。
9你是否有威胁下属的倾向？
（1）没有；
（2）偶尔有；
（3）经常。
10你觉得下属的理解和支持对你的工作很重要吗？
（1）是；
（2）很难说；
（3）不是。 (1)
测试说明
1每个问题选择（1），得2分；选择（2），得1分；选择（3），得0分。
2总分在0～12分之间，说明你的管理授权能力较差，必须加强这方面的学习。
总分在13～16分之间，说明你的管理授权能力一般，仍需继续学习和锻炼，不断提高自己。
总分在17分以上，说明你的管理授权能力很强。
3这个评价并不是对你的管理授权能力的一个准确衡量，而是一种定性的评估。你的得分表明你目前的水平，而不表明你潜在的能力。只要不断学习，积极实践，你完全可以提高自己在这方面的能力。
松下的用人制度——用他，就要信任他
松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”松下幸之助是这么说的，也是这么做的。
松下每次观察公司内部的员工时，都觉得他们比自己优秀，当他对他们说“我对这事没自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你去办吧”时，对方由于受到重视，不仅乐于接受，而且一定能把事情办好。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下没有去过，但是经过多方面的考虑，他觉得有必要在那里成立一个营业所。有能力去主持这个新营业所的高级主管为数不少，但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作，以免影响总公司的业务。
这时候，松下想起了一个年轻的业务员，这个人刚满20岁。松下认为年轻并不意味着做不好。
于是，松下决定派这个年轻的业务员担任筹备金泽营业所的负责人。他把他找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我已准备好，你拿去进行这项工作好了。”
