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第20章 管理实务篇(2)

若按照任务量和工时来算,他们的待遇并不高,只是相当于公司提供的。有人不意去,开,很多人的收入就要减半。

为了获得那份诱人的薪水,大多数人还是能忍受这种挑战极限的压力。员工其实也知道其中利害得失,为了现实中的利益,只能对自己狠一些。

第二种模式,可以解读为“超高智商大脑+基础条件很差的员工”。具体操作方式为,招聘之时专门挑条件较差,不好找工作的人员,比如初中毕业,没有学历,看上去愚笨,自己没有太多独立思维。

招过来之后,由公司高层直接洗脑,强调他们的归宿感,教给一些非常实用的、操作层面的技巧,使其具有很强的执行力,但薪酬待遇很低。公司不需要他们有大脑,只需要他们的手与脚。这帮人很多时候也对公司不满,但尽管业绩很优秀,出去之后按照各种条件,还是难找工作。出于利害权衡,还是要拼命去干,但只是为了保住饭碗。

还有一种模式,是“坦诚相待、实话实说”型,当然也可以看作是洗脑。在这种管理模式下,老板给的待遇并不高,甚至低于同行平均水平,而招聘的是各方面潜质都非常好,但暂时找工作不太顺利的人员,譬如刚业的大。

老板直接说我给不了你太好待遇,但能够给你非常好的锻炼机会,你需要锻炼什么样的能力结构,你的职业生涯规划应该如何,在我这里最好的时,在力的,

年之后靠这样的能力结构能到什么样的企业,能拿多高的薪水。这种模式下很多员工走了之后,还非常感谢老板,并且是非常要好的朋友。赢就赢在。

标准化问题仓库,今天你建了吗

无论是公司内部员工,还是跟客户和供应商之间,往往都会有一些十分常见和集中的问题。我们可以针对这些问题,编制具有工具性和实用性的问题仓库,标准化的问题,标准化的答案,标准化的话术。

倘若以后谁有类似的问题或者是困惑,都可以在手册上直接寻找答案,方便、易行、规范,无论谁提供解答,质量都会有所保证。

各部门如有新的问题出现,都应及时补充到这个“资料库”中。“问题仓库”应当每年修订一次,对其中不适合的内容进行增减,并补充新的内。

当公司发展到一定程度,还可以按照不同部门分设问题仓库。直至发展到无所不包,蔚为大观的地步,能够解决员工和客户的绝大多数困惑和问。

问题仓库可以用来培训员工、便于速查,使一些内容不至于因人员业务素质不同,而产生不同的解答水平。同时也可以将一些经验、细节、服务质量,通过这种形式固化下来。

特别是在人员流动幅度较大,新补充员工比较集中的情况下,问题仓库具有更加不可替代的作用,方便新员工快速上手,大大缩短业务熟练周期。

这是一种非常典型的将个性化、灵活性问题,进行分解,并标准化、模块化处理的创新思路。全球顶级跨国公司,针对每一类岗位,每一个新业务,都要设立非常系统而又细致入微的“问题仓库”。

有的公司甚至在推行一种“傻瓜计划”,就是通过将技巧的步骤分解,以及问题标准化模块处理,最后形成各种各样的速查手册,使得之前完全没接触过公司业务,并且资质平庸的员工,照着内容直接操作,基本同样能够保质保量完成公司指定的任务。

经营实践是太阳,企业文化是月亮

目前很多公司的企业文化,往往越来越做成了歌功颂德、大吹大擂、文化娱乐、诗歌散文等基调,具有明显的党政化倾向。企业本身是一个盈利性组织,强调的是实用和工具,注重商业理性。

这些东西固然很好,但实际上跟企业精神风牛马不相及,可能非但不能给企业带来实际效果,还会带来非常严重的负面影响,滋生浮夸、务虚、吹牛的倾向。

好的企业文化及其表现形式,应该能对公司的经营实践带来正面影响,并推动和强化公司的商业理性。遗憾的是,太多的企业在这个方向上出现了严重偏差,貌似理解了“文化”二字,但竟然忘记了其前面还冠有企业。有很好理的。文化和企业了。

企业文化更应当体现公司的一种人格和精神内涵。其器物化的表现形式,可以是企业的内部杂志刊物,可以更多表现为员工的来稿。但一定要是员工具体经验的总结,或者工作与职场感悟。

总的说来,一定要对其他人产生启发和帮助,而不是根本不去看,前手去拿,后手就丢在垃圾桶里。倘若这样,一方面产生不了应有的促进企业运营效率提升之效果,另一方面还会浪费公司宝贵的人力、物力和财力。

企业宣传的最高境界,是要变受众“被动接受”为“主动接受”V将宣传内容变成受众的一种“刚性需求”V真正做到以“受众为中心”。这就需要传播内容上要符合“有用”、“好看”的原则,具有工具性、实用性、启发性和可收藏性。

宝钢内部有一个期刊,叫做《宝钢经济与管理》,上面的内容都是宝钢员工,根据公司某方面的问题,提出的合理化建议,以及可行性解决方案,都已经形成实用性非常强的前沿论文。对于提高全员综合素质有着非常大的帮助。即使是企业新闻稿,他们基本都采用“新华体”,废话较少,高。

为用户提供实用价值,企业文化的终极导向

尽管企业文化这个概念,已经渗透到了每一个中等规模以上的企业;不少公司甚至成立了专门的企业文化部门,但其准确含义是什么,到现在仍莫衷一是。大家给企业文化的定位是用来增强公司凝聚力,然后组建一班人马来进行规划。

企业文化必须植根于公司的真实环境中,强行规划出来的东西往往是无源之水、无花之果,除了做做样子之外,恐怕连老板们内心都无法真正认同,用来整合员工和统一思想,恐怕也只是一厢情愿的事情了。

用户是我们的衣食父母、再造爹娘,也是企业得以生存和发展的源泉。如果有人问企业文化当中什么最为重要,追根溯源还是“为用户提供实用价值”,其他的一切只能建构在这个基础之上。失去关键这条,企业文化无。

与客户接触最多的,事实上还是一线员工,他们的状态和斗志,直接影响着企业在市场上的竞争力。我们可以单方面地去要求员工贡献这奉献那,朝着这样的标准去做,朝着那样的标准去做。但不要忘记,权利、义务和责任是对等的,这也是横在人心深处的一杆秤。

我们的企业文化在要求员工对企业和客户进行付出的同时,也要强调一些非常切实可行的方法,来确保他们的利益,这自然包括薪酬待遇、发展空间、专业成长、个人成就感等多方面的东西,会给他们带来真正的价。

总之,企业文化应当建立在公平的基础上,员工在付出的同时,也能对等他们要的,这可以化实,绝非那种可望而不可及、泛泛而谈的框架。否则即使你讲得天花乱坠,员工也会认为纯属忽悠,内心不会认同,还会适得其反。

企业文化,在和,这样能真正打动人,才能得到员工内心深处的认同,才能在企业内部发扬光,企业竞争力的力这,实上是发的文化元素”梳理成“自觉的文化模式”。

邮件抄送和文件沟通,高效沟通不二法门

在本土企业的管理实践中,人们非常倾向于当面和口头沟通。采用这种方式,虽然现场气氛很好,能捕捉到对方面部的每一个细微变化,并使意见能够得到即时反馈和解决,但缺陷也是非常明显的。

事后难以追查责任,如果其中一方不认账,争来争去分还是不易分清。在层报和转述过程中,信息容易被截留和失真,经过三四个中间环节,很多内容已经变得面目全非、惨不忍睹。沟通时间也不好协调,约好的时间一时的事。

一些重要内容无法全面展开,不易备忘备查,延伸理解。如果企业规模较大,人员流动率高,如此的沟通方式,足以造成相互推倭,信息流通不畅,严重影响公司决策,导致沟通和管理成本偏高不下。

正是因为这样,跨国公司在日常沟通和工作协调汇报中,书面沟通占主流地位,当然也不排斥当面和口头沟通,但比例要比本土企业低得多。稍微重要一些的问题,能用正式文档就用正式文档。如果不太适宜,则选用这看上去似乎有些繁琐,却为日后减少大量的麻烦。能够提高信息传递准确程度,更易明确相关责任。即使新招聘的继任者,也容易了解情况和接手。在沟通时间上更容易进行协调,同时这还是一种有效的监督手段。

在跨国公司,以及部分本土企业,基本员工的工作总结和情况汇报,除了发给直接沟通对象外,还要抄送和群发给对方的主管领导、相关部门,甚至是公司的总监、总经理、董事长和总裁。

虽然抄送对象自己不一定看,但对于直接沟通对象在心理上有一种威慑和强制作用,使对方必须及时作出反应,不敢对重要信息进行截留。

群发和抄送制度,还有一个很好的作用,就是大大提升信息传递速度和准确程度,不至于因为信息传递不畅,影响公司决策的及时性和快速反应能力。当然,这些员工们发来的邮件,总监、总经理、董事长和总裁不一定都看,但可以委托给心腹秘书汇总。

个性化,构建高效精准培训体系

现有主流企业内训模式存在着很大的弊端。一些专业很强的内容:企业内部的讲师由于资历的限制,其讲解的深度、广度和实用性往往不太理想。即使外聘讲师“集中”自己的员工进行培训的情况:需要花费大笔费用不说,还会影响到企业正常的生产和运营。而且受训面也不会太广,越是大企业面临的这方面的问题越严重。

员工在个人经历背景和现有能力上都存在着很大的差异性:传统的集中统一培训难以对特定个体具有很强的针对性。每次涉及到的内容,对于一些人来说可能比较合适,而对于另外一些人来说,可能早已过了那个阶段,接受此类培训很有鸡肋感,还会有一些人感觉课程有些深。真是众口难。

受训人员背景差异大、知识结构差异大、能力差异大、年龄差异大,而且有的还来自不同地域的分公司:这些都会影响到培训的实际效果,和员工的满意程度。

面对如此情况,倘若不举办培训,可能对于企业来说真的不行。倘若举办,无论是站在公司角度,还是员工个人角度,效果都差强人意,难以转化成现实的生产力。

在公司内部培训越来越鸡肋化的过程中,培训内容、课程开发、集训模式等要素,都扮演着不太理想的角色。

企业内部培训肯定有其本身存在的价值,在很多跨国公司,这也是生产力非常重要的来源。而对于本土企业来说,需要不需要内训,根本不是问,问的在于在模式和有。模、性的培训体系,就势在必行。

具体而言,就是针对每一类岗位,开发针对性很强的培训课件,并按照不同段位进行细分。如果条件允许的话,都要拍摄成视频讲座。整个理念执行下来,形成一个非常系统和完整的“库”。每个员工都可以根据自己的情况,在自己方便和时间和地点,进行选课,并进行效果测试。

这些课件或视频的来源,可以是以往的培训课程,或者是人力资源部和内部商学院有关人员专门开发的内容。但更多应该是各类岗位工作人员工作和自己经验的总结。这个体系越发展到后来,员工自创的针对性很强的课件,越应该是主流。

如何使个性化工作变得标准高效

在现代企业管理过程中,将某项工作按步骤进行分解,并提炼成一些模型,已经变得越来越普遍,比如一些企业就将终端客户拜访流程,归纳为“查、卖、货、钱、画、写”六部曲,将大客户开发阶段梳理成SPAN-COP漏斗模型。

我们在很多情况下,并不是非要照搬他们的管理工具,而是应当学习这种处理问题的理念和方式,根据自己公司内部的实际情况,设计比较适合自己的工具,我们也可以将其归纳为“六部曲”,但具体分解环节和步骤他们不模型的真正价值,在于将复杂的问题“简单化”、“框架化”,使得宝的经,不在漏作为企业老板或经营者,应该以一个理性的态度对待模型,既不迷信不,不要为在就将,比要一些模型是为了方便传播和复制,并通过抽象、归纳、总结与简化而产生的,因此难免会在一些细节上有所遗漏,在很多方面不太严密。很多模型之所以能够广为应用,而且经久不衰,并不是没有疏漏,而是在“严密性”和“简洁性”这两个向度上取得了很好的平衡。

模型的提炼是有方法的,但根本没有什么统一标准,从不同角度,和不同侧面,都可以进行提炼。只要涵盖了经验中的关键要素,并便于理解、便于掌握、便于传播、便于复制,这个模型就基本能够成立。

我们要善于在具体的工作中创造出各种各样的模型,制造出更多的流、模总。这是向化生过诞生的一个重要思路,但在管理模式创新和个性化经验复制方面空间巨大,甚至可以看成是一个颠覆式的创新方向。

怎样将“对标挖潜”玩到极致

“对标挖潜”是一个企业生产管理和技术革新方面的概念,指的是企业将自己在生产和技术方面的重要指标与同行进行比较,找出其中的一些差距,并以对手领先于自己的指标为标准作为自己的奋斗目标:通过加强管理、提高技术水平来赶超竞争对手,以实现企业竞争力不断全面提升的一种实用理念和管理方法。

尽管这个理念最早应用在技术和生产领域:但我们还是可以将其迁移到客户服务、公司管理、员工培训、市场营销、品牌传播、战略布局、模式创新等更多的领域。这个理念在本质上与“标杆管理”是一致的,但与标杆管理还是有些区别。

其具体操作就是将公司内部的众多工作模块:按照部门和流程进行分解,形成上百个甚至是更多的对标点。将这些点与同行当中:甚至是其他领域的优秀企业(管理、营销、品牌方面,都可以这样操作),进行比较,找出我们的不足,并明确每一个点上的改进方向和学习对象。这种方法看,作,但要一个一个实,来为我们在一些的对标对,一要的,以是同行当中的主流企业,也可以是同行中的中小公司,甚至可以是不相关领域的其他企业,夸张一点来说,甚至可以是具体的个人。总之,我们遇到的任何对象,只要他们身上存在强于我们的优点,我们就应该海纳百川,为我用“对标挖潜”是很好的一个进步方法,但在对标过程中,特别要防止一个不良倾向,就是在对方不如自己之处寻求优越感。我们对标的目的是发现自己不足,找到非常具体的学习和改进方向,采集百家之长,使公司成为当代企业优点的集大成者。

我们可以不是原始创新者,但必须是创新亮点的汇集者。这也是很多优秀民营企业能够得以“井喷式”发展的重要秘诀之一。

设计可行性方案,检验培训效果的妙方

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