若按照任务量和工时来算，他们的待遇并不高，只是相当于公司提供的。有人不意去，开，很多人的收入就要减半。
为了获得那份诱人的薪水，大多数人还是能忍受这种挑战极限的压力。员工其实也知道其中利害得失，为了现实中的利益，只能对自己狠一些。
第二种模式，可以解读为“超高智商大脑+基础条件很差的员工”。具体操作方式为，招聘之时专门挑条件较差，不好找工作的人员，比如初中毕业，没有学历，看上去愚笨，自己没有太多独立思维。
招过来之后，由公司高层直接洗脑，强调他们的归宿感，教给一些非常实用的、操作层面的技巧，使其具有很强的执行力，但薪酬待遇很低。公司不需要他们有大脑，只需要他们的手与脚。这帮人很多时候也对公司不满，但尽管业绩很优秀，出去之后按照各种条件，还是难找工作。出于利害权衡，还是要拼命去干，但只是为了保住饭碗。
还有一种模式，是“坦诚相待、实话实说”型，当然也可以看作是洗脑。在这种管理模式下，老板给的待遇并不高，甚至低于同行平均水平，而招聘的是各方面潜质都非常好，但暂时找工作不太顺利的人员，譬如刚业的大。
老板直接说我给不了你太好待遇，但能够给你非常好的锻炼机会，你需要锻炼什么样的能力结构，你的职业生涯规划应该如何，在我这里最好的时，在力的，
年之后靠这样的能力结构能到什么样的企业，能拿多高的薪水。这种模式下很多员工走了之后，还非常感谢老板，并且是非常要好的朋友。赢就赢在。
标准化问题仓库，今天你建了吗
无论是公司内部员工，还是跟客户和供应商之间，往往都会有一些十分常见和集中的问题。我们可以针对这些问题，编制具有工具性和实用性的问题仓库，标准化的问题，标准化的答案，标准化的话术。
倘若以后谁有类似的问题或者是困惑，都可以在手册上直接寻找答案，方便、易行、规范，无论谁提供解答，质量都会有所保证。
各部门如有新的问题出现，都应及时补充到这个“资料库”中。“问题仓库”应当每年修订一次，对其中不适合的内容进行增减，并补充新的内。
当公司发展到一定程度，还可以按照不同部门分设问题仓库。直至发展到无所不包，蔚为大观的地步，能够解决员工和客户的绝大多数困惑和问。
问题仓库可以用来培训员工、便于速查，使一些内容不至于因人员业务素质不同，而产生不同的解答水平。同时也可以将一些经验、细节、服务质量，通过这种形式固化下来。
特别是在人员流动幅度较大，新补充员工比较集中的情况下，问题仓库具有更加不可替代的作用，方便新员工快速上手，大大缩短业务熟练周期。
这是一种非常典型的将个性化、灵活性问题，进行分解，并标准化、模块化处理的创新思路。全球顶级跨国公司，针对每一类岗位，每一个新业务，都要设立非常系统而又细致入微的“问题仓库”。
有的公司甚至在推行一种“傻瓜计划”，就是通过将技巧的步骤分解，以及问题标准化模块处理，最后形成各种各样的速查手册，使得之前完全没接触过公司业务，并且资质平庸的员工，照着内容直接操作，基本同样能够保质保量完成公司指定的任务。
经营实践是太阳，企业文化是月亮
目前很多公司的企业文化，往往越来越做成了歌功颂德、大吹大擂、文化娱乐、诗歌散文等基调，具有明显的党政化倾向。企业本身是一个盈利性组织，强调的是实用和工具，注重商业理性。
这些东西固然很好，但实际上跟企业精神风牛马不相及，可能非但不能给企业带来实际效果，还会带来非常严重的负面影响，滋生浮夸、务虚、吹牛的倾向。
好的企业文化及其表现形式，应该能对公司的经营实践带来正面影响，并推动和强化公司的商业理性。遗憾的是，太多的企业在这个方向上出现了严重偏差，貌似理解了“文化”二字，但竟然忘记了其前面还冠有企业。有很好理的。文化和企业了。
企业文化更应当体现公司的一种人格和精神内涵。其器物化的表现形式，可以是企业的内部杂志刊物，可以更多表现为员工的来稿。但一定要是员工具体经验的总结，或者工作与职场感悟。
总的说来，一定要对其他人产生启发和帮助，而不是根本不去看，前手去拿，后手就丢在垃圾桶里。倘若这样，一方面产生不了应有的促进企业运营效率提升之效果，另一方面还会浪费公司宝贵的人力、物力和财力。
企业宣传的最高境界，是要变受众“被动接受”为“主动接受”V将宣传内容变成受众的一种“刚性需求”V真正做到以“受众为中心”。这就需要传播内容上要符合“有用”、“好看”的原则，具有工具性、实用性、启发性和可收藏性。
宝钢内部有一个期刊，叫做《宝钢经济与管理》，上面的内容都是宝钢员工，根据公司某方面的问题，提出的合理化建议，以及可行性解决方案，都已经形成实用性非常强的前沿论文。对于提高全员综合素质有着非常大的帮助。即使是企业新闻稿，他们基本都采用“新华体”，废话较少，高。
为用户提供实用价值，企业文化的终极导向
尽管企业文化这个概念，已经渗透到了每一个中等规模以上的企业；不少公司甚至成立了专门的企业文化部门，但其准确含义是什么，到现在仍莫衷一是。大家给企业文化的定位是用来增强公司凝聚力，然后组建一班人马来进行规划。
企业文化必须植根于公司的真实环境中，强行规划出来的东西往往是无源之水、无花之果，除了做做样子之外，恐怕连老板们内心都无法真正认同，用来整合员工和统一思想，恐怕也只是一厢情愿的事情了。
用户是我们的衣食父母、再造爹娘，也是企业得以生存和发展的源泉。如果有人问企业文化当中什么最为重要，追根溯源还是“为用户提供实用价值”，其他的一切只能建构在这个基础之上。失去关键这条，企业文化无。
与客户接触最多的，事实上还是一线员工，他们的状态和斗志，直接影响着企业在市场上的竞争力。我们可以单方面地去要求员工贡献这奉献那，朝着这样的标准去做，朝着那样的标准去做。但不要忘记，权利、义务和责任是对等的，这也是横在人心深处的一杆秤。
我们的企业文化在要求员工对企业和客户进行付出的同时，也要强调一些非常切实可行的方法，来确保他们的利益，这自然包括薪酬待遇、发展空间、专业成长、个人成就感等多方面的东西，会给他们带来真正的价。
总之，企业文化应当建立在公平的基础上，员工在付出的同时，也能对等他们要的，这可以化实，绝非那种可望而不可及、泛泛而谈的框架。否则即使你讲得天花乱坠，员工也会认为纯属忽悠，内心不会认同，还会适得其反。
企业文化，在和，这样能真正打动人，才能得到员工内心深处的认同，才能在企业内部发扬光，企业竞争力的力这，实上是发的文化元素”梳理成“自觉的文化模式”。
邮件抄送和文件沟通，高效沟通不二法门
在本土企业的管理实践中，人们非常倾向于当面和口头沟通。采用这种方式，虽然现场气氛很好，能捕捉到对方面部的每一个细微变化，并使意见能够得到即时反馈和解决，但缺陷也是非常明显的。
事后难以追查责任，如果其中一方不认账，争来争去分还是不易分清。在层报和转述过程中，信息容易被截留和失真，经过三四个中间环节，很多内容已经变得面目全非、惨不忍睹。沟通时间也不好协调，约好的时间一时的事。
一些重要内容无法全面展开，不易备忘备查，延伸理解。如果企业规模较大，人员流动率高，如此的沟通方式，足以造成相互推倭，信息流通不畅，严重影响公司决策，导致沟通和管理成本偏高不下。
正是因为这样，跨国公司在日常沟通和工作协调汇报中，书面沟通占主流地位，当然也不排斥当面和口头沟通，但比例要比本土企业低得多。稍微重要一些的问题，能用正式文档就用正式文档。如果不太适宜，则选用这看上去似乎有些繁琐，却为日后减少大量的麻烦。能够提高信息传递准确程度，更易明确相关责任。即使新招聘的继任者，也容易了解情况和接手。在沟通时间上更容易进行协调，同时这还是一种有效的监督手段。
在跨国公司，以及部分本土企业，基本员工的工作总结和情况汇报，除了发给直接沟通对象外，还要抄送和群发给对方的主管领导、相关部门，甚至是公司的总监、总经理、董事长和总裁。
虽然抄送对象自己不一定看，但对于直接沟通对象在心理上有一种威慑和强制作用，使对方必须及时作出反应，不敢对重要信息进行截留。
群发和抄送制度，还有一个很好的作用，就是大大提升信息传递速度和准确程度，不至于因为信息传递不畅，影响公司决策的及时性和快速反应能力。当然，这些员工们发来的邮件，总监、总经理、董事长和总裁不一定都看，但可以委托给心腹秘书汇总。
个性化，构建高效精准培训体系
现有主流企业内训模式存在着很大的弊端。一些专业很强的内容：企业内部的讲师由于资历的限制，其讲解的深度、广度和实用性往往不太理想。即使外聘讲师“集中”自己的员工进行培训的情况：需要花费大笔费用不说，还会影响到企业正常的生产和运营。而且受训面也不会太广，越是大企业面临的这方面的问题越严重。
员工在个人经历背景和现有能力上都存在着很大的差异性：传统的集中统一培训难以对特定个体具有很强的针对性。每次涉及到的内容，对于一些人来说可能比较合适，而对于另外一些人来说，可能早已过了那个阶段，接受此类培训很有鸡肋感，还会有一些人感觉课程有些深。真是众口难。
受训人员背景差异大、知识结构差异大、能力差异大、年龄差异大，而且有的还来自不同地域的分公司：这些都会影响到培训的实际效果，和员工的满意程度。
面对如此情况，倘若不举办培训，可能对于企业来说真的不行。倘若举办，无论是站在公司角度，还是员工个人角度，效果都差强人意，难以转化成现实的生产力。
在公司内部培训越来越鸡肋化的过程中，培训内容、课程开发、集训模式等要素，都扮演着不太理想的角色。
企业内部培训肯定有其本身存在的价值，在很多跨国公司，这也是生产力非常重要的来源。而对于本土企业来说，需要不需要内训，根本不是问，问的在于在模式和有。模、性的培训体系，就势在必行。
具体而言，就是针对每一类岗位，开发针对性很强的培训课件，并按照不同段位进行细分。如果条件允许的话，都要拍摄成视频讲座。整个理念执行下来，形成一个非常系统和完整的“库”。每个员工都可以根据自己的情况，在自己方便和时间和地点，进行选课，并进行效果测试。
这些课件或视频的来源，可以是以往的培训课程，或者是人力资源部和内部商学院有关人员专门开发的内容。但更多应该是各类岗位工作人员工作和自己经验的总结。这个体系越发展到后来，员工自创的针对性很强的课件，越应该是主流。
如何使个性化工作变得标准高效
在现代企业管理过程中，将某项工作按步骤进行分解，并提炼成一些模型，已经变得越来越普遍，比如一些企业就将终端客户拜访流程，归纳为“查、卖、货、钱、画、写”六部曲，将大客户开发阶段梳理成SPAN-COP漏斗模型。
我们在很多情况下，并不是非要照搬他们的管理工具，而是应当学习这种处理问题的理念和方式，根据自己公司内部的实际情况，设计比较适合自己的工具，我们也可以将其归纳为“六部曲”，但具体分解环节和步骤他们不模型的真正价值，在于将复杂的问题“简单化”、“框架化”，使得宝的经，不在漏作为企业老板或经营者，应该以一个理性的态度对待模型，既不迷信不，不要为在就将，比要一些模型是为了方便传播和复制，并通过抽象、归纳、总结与简化而产生的，因此难免会在一些细节上有所遗漏，在很多方面不太严密。很多模型之所以能够广为应用，而且经久不衰，并不是没有疏漏，而是在“严密性”和“简洁性”这两个向度上取得了很好的平衡。
模型的提炼是有方法的，但根本没有什么统一标准，从不同角度，和不同侧面，都可以进行提炼。只要涵盖了经验中的关键要素，并便于理解、便于掌握、便于传播、便于复制，这个模型就基本能够成立。
我们要善于在具体的工作中创造出各种各样的模型，制造出更多的流、模总。这是向化生过诞生的一个重要思路，但在管理模式创新和个性化经验复制方面空间巨大，甚至可以看成是一个颠覆式的创新方向。
怎样将“对标挖潜”玩到极致
“对标挖潜”是一个企业生产管理和技术革新方面的概念，指的是企业将自己在生产和技术方面的重要指标与同行进行比较，找出其中的一些差距，并以对手领先于自己的指标为标准作为自己的奋斗目标：通过加强管理、提高技术水平来赶超竞争对手，以实现企业竞争力不断全面提升的一种实用理念和管理方法。
尽管这个理念最早应用在技术和生产领域：但我们还是可以将其迁移到客户服务、公司管理、员工培训、市场营销、品牌传播、战略布局、模式创新等更多的领域。这个理念在本质上与“标杆管理”是一致的，但与标杆管理还是有些区别。
其具体操作就是将公司内部的众多工作模块：按照部门和流程进行分解，形成上百个甚至是更多的对标点。将这些点与同行当中：甚至是其他领域的优秀企业（管理、营销、品牌方面，都可以这样操作），进行比较，找出我们的不足，并明确每一个点上的改进方向和学习对象。这种方法看，作，但要一个一个实，来为我们在一些的对标对，一要的，以是同行当中的主流企业，也可以是同行中的中小公司，甚至可以是不相关领域的其他企业，夸张一点来说，甚至可以是具体的个人。总之，我们遇到的任何对象，只要他们身上存在强于我们的优点，我们就应该海纳百川，为我用“对标挖潜”是很好的一个进步方法，但在对标过程中，特别要防止一个不良倾向，就是在对方不如自己之处寻求优越感。我们对标的目的是发现自己不足，找到非常具体的学习和改进方向，采集百家之长，使公司成为当代企业优点的集大成者。
我们可以不是原始创新者，但必须是创新亮点的汇集者。这也是很多优秀民营企业能够得以“井喷式”发展的重要秘诀之一。
设计可行性方案，检验培训效果的妙方
