第43章 世界500强的育人体系 (1)

企业管理的核心是人，没有人，就没有企业，所以企业用人是一个大问题，也是很多企业管理者所关注的核心问题。一个企业的发展在不同的阶段需要员工的能力和素质与之同步改变，只有这些人才的进步，才能让企业更上一个新台阶。只有对人才育之有方，才不会造成人才的浪费，他们也会因为不能在企业实现自身进步而另谋高就。而世界500强作为世界顶尖级的领头羊，他们的育人方略堪称最为卓越、最为有效。

未来企业惟一持久的竞争优势是什么?就是具备比竞争对手更快速学习和创新的能力!因此，企业的核心竞争力已经由单纯的人才竞争转向团队学习力和创造力的竞争!正是这样，最近世界500强各名企都在努力培养人才团队的学习和创新能力。

惠普：培养人才的三种方法

惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一个最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能；第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。惠普要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且惠普认为导师并不限于他所在的部门内，惠普鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间经理就跟员工聊聊对公司本身的看法，聊聊自己碰到哪些困难。最后一种是岗位锻炼。惠普认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是惠普所说的在职岗位训练。

惠普认为：培训必须有制度、有计划、有系统，像大学培训一样必须要有一级、两级、三级，根据员工不同的需要给予有针对性的培训。比如说第一次担任经理惠普更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，怎样领导一个团队完成工作；往上提拔更关注训练课程，利用计算机做一个模拟环境，这个模拟环境和惠普商业环境差不多，参加培训的经理每天做出产品开发、市场资源、人力资源等等方面的模拟训练，最后用平衡记分卡来评估。这是经理们思考、决策非常重要的一种训练课程。

从教导方面来看，经理必须学会因材施教。对于意愿和能力都很低的人，经理有必要对他提出警告；反过来那些工作意愿非常强，工作能力也非常高的员工，经理只要扮演一个咨询的角色就可以了。给他一定的空间，让他充分发挥。但是对于高意愿低能力的人就需要给他重点培训；对高能力低意愿的人必须给予耐心辅导，工作、家庭是否碰到什么困难，惠普的经理要会做思想工作。这是训练经理人员如何成为一个优秀的导师的框架。

教导不能仅限于内部，必须积极利用外部资源。惠普认为要成为高素质领导必须学习借鉴别人成功的经验。所以惠普在公司内部成立了一个领导力发展中心，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来惠普对话。这对培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。

此外，不仅注重结果，更注重过程，结果的要求大多是一样的，但是完成的方法有很多种，惠普特别强调完成任务的方法，是用平衡记分卡记录员工的表现，不仅包括财务成效，还包括完成方法、管理效能，还有客户满意度及忠诚度。这样，员工每一年的考核成绩都是非常重要的综合指标，用这个方式来鼓励惠普的经理员工提高自己的综合能力。

松下：加强职工的教育训练

松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇郡宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以，自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。在事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪比较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下能够实现高效率管理的前提。

在如何培养人才上，松下有自己的独到见解。

1注重人格的培养

名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。

2注重员工的精神教育和人才培养

对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

3要培养员工的专业知识和正确的价值判断

没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，没有正确的价值判断，也等于乌合之众，无法促进公司以致社会的繁荣。不过，培养员工正确的判断能力，不是件简单的事。但是，只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，这样，做事时就能尽量减少失败。在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么是正确的价值判断。

4训练员工的细心

细心体贴，看起来似乎是不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。所以，这种体贴而细心的表现，看起来微不足道，其实是至关重要的。

5培养员工的竞争意识

松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。

6知识与人才相结合

知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也越来越复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在这方面，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识才会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。

7恶劣环境促使成功

松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性，仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人才知识，是给他们兵器，绝不是教育本身，教育的中心，是培养一个人的人格，至于知识、技术之类，可以说是教育的附属。

一个具有良好人格的人，工作条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，人才活用，即通过对人的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。

伊莱克斯：特色的培训体系

伊莱克斯特色的培训机制主要表现在以下几个方面：

一、建立一个学习型的培训部。

为了跟上公司的发展速度，伊莱克斯要求培训部首先是一个学习的团队。培训部在“积极进取，钻研创新，资源共享，专业有效”精神的引导下，要求培训部每一名员工首先要有很强的学习能力，有与各部门进行有效合作的能力，并且要充分利用自身资源和公司整体资源，不断创造出公司所需要的培训项目。同时每个人的行、走、坐、卧，言谈举止都要为人师表。培训部本着“授之鱼，不如授之渔”的原则，不单纯为公司员工提供专业技能培训，而是侧重传授一种有效的工作方法。

二、培训课程的内容基于市场调查。

培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。比如销售培训，培训师必须跟销售员一起去拜访零售商场，去看伊莱克斯专柜的销售情况，去看销售员是怎么卖东西的。另外，还要征求顾客、商场人员、公司业务人员、零售人员、促销人员、销售经理的意见和需求。根据这些反馈信息确定哪些是必须的，哪些是需要改进的。在培训课程的修订过程中，还要查阅很多资料，召开研讨会。综合所有意见后，才会最终形成一个相对完善的培训课程。这样的课程因其实用性、直接性、独到性而赢得员工的欢迎。

另外，公司各部门有一些优秀的人才，培训部会为他们安排一些课程，充分利用他们的资历和经验为普通员工服务，当然公司会有一些配套的奖励机制。因为专业性很强的培训，单靠培训部的力量是不够的，这时培训部的作用更多的是起协调整合的作用。

伊莱克斯员还经常组织召开员工和经销商的培训大会。在培训过程中学习“有关市场营销的课程”和交流情感。这样就拉近了伊莱克斯员工与经销商之间的距离。因为作为朋友谈生意当然和作为客户谈生意是不同的。而有关市场营销的课程，由于是基于充分市场调研基础上的非常专业实用，因而也受到了经销商的热烈欢迎和赞誉。

三、充分利用外部资源。

伊莱克斯曾经引进“高效能人士的7个习惯”的课程，是由美国COVERY公司来做的。公司部门经理一级的人听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。

公司认为，这种培训外化效果真的特别好，我们就要把它拿过来用。充分利用外部资源，是对公司内部培训一个好的补充。伊莱克斯在选择顾问公司的时候要经过层层筛选，除了培训部的人员参加讨论外，还会请各部门的主管参加。另外，培训部有自己的资料库，从中可以查到培训市场的很多情况。在引进国外课程时，总部和伊莱克斯大学会帮助筛选协调，按公司的实际情况将整合过的课程拿过来讲。

沃尔玛：确保人才基因常青

人才是零售企业的根本。因为零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。山姆·沃尔顿在不断的探索过程中，领悟到人才对于企业成功的重要性，而对于员工的后续教育与终身培训，则是提高员工素质，确保企业人才基因常青的重要保证。

在培训内容上，沃尔玛采取的是全面培训。入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有管理人员还会接受领导艺术培训。为了让员工的知识与技能不断更新，公司提供了内容丰富的培训课程，给他们实现自我价值的机会。

在培训方式上，沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。

在培训创新上，沃尔玛开创了交叉培训方案。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个卖场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能提高了终身就业能力，以及可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素；而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其他卖场中及时增援，排忧解难。