那么就来听听电子商务的鼻祖式的人物贝索斯是如何诠释“用户体验”这个词的，“用户体验”究竟包含了哪些，又该如何去提升“用户体验”呢？
从2007年起，亚马逊又开始从一家网络零售商转型成为一家技术型公司，这个轨迹从贝索斯2007年至2011年这四年间的致股东信中就可见端倪。2007年Kindle诞生，2008年亚马逊又推出了第二代Kindle，2009年，贝索斯发布了包括云服务功能在内的互联网服务新功能。这些都标志着亚马逊走向技术研发创新的道路，亚马逊这一品牌更具技术含量。贝索斯经营下的亚马逊完成了又一次漂亮的转身，他开始关注技术创新，因为只有技术创新才会给予顾客更新更完善的用户体验，也才能为亚马逊找到新的利益增长点，比如云服务。
如果说大多数制造电子书阅读器的人只是在重复着前人的技术模式的话，那么贝索斯应该说是从根本上改变了人们的阅读模式，动摇了传统的图书阅读服务，不夸张地说，贝索斯是重塑了整个美国电子出版业。李开复曾经这么评价贝索斯：“贝索斯是一个有勇气去做那些华尔街看不懂且不认同的事情的人，不论是AWS还是Kindle，但是事实证明他的每一次尝试都是有远见的创新，也都是对的。”著名的媒体人申音也评价说：“当我们在做盗版电子书山寨阅览器的时候，贝索斯和他的亚马逊正在重新构建出版业，这就是我们和他之间的区别。”
如何创造超高销售额贝索斯心中最初的亚马逊只是个网络“书店”，但随着亚马逊的创建、上市，贝索斯的梦想已经不再局限在图书业务上了，他把亚马逊的经营范围扩展到其他的音像制品领域，后来又成功转型为全面的网络零售商。亚马逊成了一个名副其实的网络大“超市”，人们可以随时随地从亚马逊的物流仓库中购买到自己所想要的任何商品，而这些商品的种类早已远远超出了书籍或是音像制品。或许还有一些老亚马逊的用户还不能适应这种转变，但不得不承认这一转型算得上是贝索斯成为亚马逊的CEO以来对亚马逊最大的贡献，就连贝索斯本人也称这一次转型为“有意义的里程碑”。可见，在互联网的世界里，贝索斯再一次找到了属于亚马逊的利益增长点，从在线书店向在线零售商的转型使得亚马逊在过去的五年内股价增长了397%，亚马逊的销售额也成倍成倍的增长，互联网再一次在贝索斯的主动举措下，为亚马逊创造了无限的价值。
48岁的贝索斯如今的总资产已达190亿美元，称得上是世界上最富裕的人之一，但他仍旧激情不减，在他看来，如何给亚马逊创造更多的销售额是他时时刻刻都必须面对的问题。而销售额增长的根本在于用户，贝索斯提出过“用户体验”，在这一理念的指引下，贝索斯坚持以客户为导向，坚持每一次亚马逊的转型和创新都以客户的需求为基础，这就是为什么他能够在电子商务界乃至商界继乔布斯之后人们最想遇到的、最想模仿的和最崇拜的CEO的原因所在。
上个世纪，芝加哥的传奇零售业巨头马歇尔·菲尔德有过这样一句名言——顾客永远是对的。如今同样是零售业巨头的贝索斯对这句话深信不疑，同时他还依据自己的经营模式对这句话有了更进一步的深化，成为了互联网时代践行菲尔德这句话最为彻底的企业家。亚马逊的每一步发展都是建立在客户需求的基础上，贝索斯总是将客户的需要作为首要关注的对象，再去考虑如何盈利，这样的做法才能有效地将客户的需求转化为盈利。可以说，贝索斯“溺爱”亚马逊的1.64亿客户程度已经远远高过爱护亚马逊的5.6万名员工的程度。
贝索斯的这一经营理念已经渗透到了亚马逊的每一个角落，亚马逊的每一个员工时时刻刻都能体会到客户至上的理念的存在。贝索斯常常在开会时刻意空出一把椅子，戏称客户就是坐在“那把空椅子”上的人，这么做是在暗示每个与会的人不要忘记客户的存在，必须将坐在这“空椅子”上的人的需求重视起来，因为这个人才是“这个房间里最重要的人”。
如果说这只是贝索斯给亚马逊每一位员工的精神暗示的话，那么在亚马逊的实际运营中，贝索斯也给公司制定了500多个量化的指标用于衡量客户需求的满足程度。这些指标的目的在于衡量亚马逊的整体运营表现，但它的指标的制定有80%都是围绕客户的需求的。贝索斯正是凭借这样的理念，才对满足客户的需求拥有充分的自信，并能够根据实际需求让客户在更自由的条件下定义自己的网店，有的称之为“足球妈妈”，有的称之为“工程小子”，等等。
亚马逊的员工都很知道，贝索斯是个很注重细节的人，尤其是在客户方面。在网络上购物消费的人最讨厌的无非就是网页延迟、出错，产品下架或是未及时更新的等等情况，贝索斯很清楚这一点，于是他几乎不允许自己的亚马逊在这些方面出现一点点细微的失误，要求自己的属下要尽可能降低出错率。所以，哪怕是由于自身失误而导致的0.1秒的网页延迟，贝索斯都会是零容忍的态度，因为他明白这0.1秒的延迟就会直接导致客户活跃度下降1%，而这对亚马逊来说很可能是致命的。
亚马逊的高管们都曾领教过贝索斯对客户体验走火入魔式的苛刻要求。亚马逊英国公司的前主管西门·摩多克回忆说，亚马逊公司最初的截止发货时间是每天下午的4点，超过4点的订单就只能等待第二天发货，但贝索斯会不停地要求他把发货时间延迟至下午6点、7点甚至是更晚，就算是这么做给整个货仓流程带来巨大的损失贝索斯也在所不惜，为的就是尽快将货品送达客户手中。也因为贝索斯这样苛刻的要求，使得目前亚马逊公司在英国大多数地区和十座美国大型城市里都承诺，中午12点之前的订单当天即可送达，这样的客户体验可以为亚马逊赢得越来越多的赞美和信任。另一位曾经在亚马逊工作过的高管曾回忆到，贝索斯坚持亚马逊发出的每一件货品都使用成本更高，质量更为坚固的纸质包装箱包装，目的只在于希望这些印有亚马逊LOGO的包装箱在客户的重复循环使用中吸引更多的潜在客户。
贝索斯不仅是对产品和服务要求细致入微，就连产品的广告也不忘对客户负责。曾任亚马逊品牌经理的蒂娜·帕特森就回忆说，亚马逊的电子书阅读浏览器Kindle上市之前，她曾参与过一次Kindle的广告创意会，那次的广告创意片让Kindle化身为一头公牛，读者则是骑在公牛身上，好比是一名勇敢的斗牛士。这个广告创意赢得了在场所有同仁的认同和赞许，只有贝索斯例外，他面色凝重地重放了一次这段广告，并且很严肃地对他的团队说：“这个广告创意确实很精巧，大多数的受众都会认为这头牛很有意思，可是骑在牛上的人是我们的客户，这头公牛很可能踢中他们的屁股，作为服务商，我们不能让客户受到伤害。”
贝索斯对客户需求几近狂热的追求换来的是客户对亚马逊服务极高的评价。密歇根大学每年都会针对美国最大的225家公司的客户满意度进行调查，在网络零售业领域，亚马逊蝉联了好几年的客户满意度冠军，即便是在所有种类的公司满意度排名中，亚马逊也是名列前茅。最近的一期调查显示，亚马逊公司的客户满意度仅排在亨氏奶粉、施乐和苹果之后，名列第四。尽管有不少人说贝索斯的客户导向策略过于偏执，但这些调查数据都已经充分说明他的策略为亚马逊赢得了客户的全面信任，这对在线零售业来说实在是难能可贵的。
坚持客户为公司的服务导向只不过是亚马逊获得成功其中的一个原因，贝索斯的亚马逊帝国之所以可以领跑其他的在线零售商，获得每年480亿美元的销售额靠的不仅仅是细致入微的客户服务，更重要的是贝索斯的创新理念。客户需求是保障亚马逊稳步成长的基石，而贝索斯那不惜成本的创新理念才是真正推动亚马逊前进的动力。
对于贝索斯和亚马逊来说，稳定的客户信任是敢于尝试新事物，敢于冒险革新的基本保证，客户给予贝索斯的满意回应足以让他相信自己的做法是正确的。以Kindle为例，在Kindle问世之前，各种阅读浏览器已经充斥市场，贝索斯之所以敢于推出Kindle阅读浏览器，只是源于他对市场需求的调查结果，贝索斯通过调查数据坚信市场上一定有数以万计的喜爱读书的人同他一样，希望拥有这样一个阅读器，它可以在1分钟之内甚至更短的时间内就可以方便下载到读者想看的书籍。出了这方面的考虑，贝索斯有了研发Kindle的想法。可与此前客户市场调查细致的态度不同的是，贝索斯在Kindle技术层面的要求却不是那么的严格，即使是像无线传输速度和电子书籍格式这样的技术参数他都不做严格的要求。在他看来，亚马逊的工程师只要依据市场需求进行设计，方便消费者使用即可，至于产品的技术特征，一切都是可以自由发挥的。最后Kindle阅读浏览器的硬件设备的完善花费了数年的时间，但贝索斯服务客户，坚持创新的理念却从未因此而动摇。曾经听说过这么个在Kindle研发过程中的故事，亚马逊的财务总监曾问过贝索斯，关于Kindle项目公司还将投入多少预算，贝索斯听了之后，只是反问了他一句：“我们还有多少钱？”贝索斯这样执着的做法在很多人看来一定很疯狂，但就是他的疯狂使得Kindle启动了电子阅读的新时代，这是此前任何一款电子书阅读浏览器所无法企及的。
贝索斯这样的产品思路很自然地影响到了亚马逊的经营理念，为亚马逊的转型和改变创造了条件。在经历了本世纪初互联网泡沫破裂之后，2003年至2007年间亚马逊在市场上的表现显得很平庸，主要原因就是亚马逊经营的重点仍然是书籍零售。经历了平庸之后的贝索斯并不是在沉寂，他是在酝酿一次更大的转型，投资者们渐渐感觉到贝索斯和他的亚马逊要有一次大的动作了，贝索斯必然会为亚马逊下一阶段的发展搭建一系列新的业务增长点。
贝索斯还是个梦想家，他会为了自己的梦想付出自己应有的努力。年轻的贝索斯就曾经梦想过成为一名遨游太空的宇航员。于是，大学期间的贝索斯努力认真学习，只希望自己能成为毕业生代表，能离自己的宇航员梦想能更近一点。亚马逊公司成立以后，他最大的梦想就是亚马逊，他所身体力行的所有举动都是为了实现这个伟大的梦想。这个特质就可以解释，为什么贝索斯在招聘亚马逊员工时总是一再地强调动手能力和在孤独中工作的能力了。亚马逊公司的应聘题目就曾经有这样的试题，假设应聘者是产品经理，他们必须在一个完全陌生的环境中设计出一个工作计划，但前提是他们没有任何的预算。
效率是亚马逊公司文化中另一个关键词，它的重要性不亚于防止浪费，或者说，在贝索斯的眼里，效率永远第一和防止浪费二者是密不可分的，而且这两者和以客户为导向的服务指向并不矛盾。2009年在贝索斯致股东信中就写到，亚马逊公司内部必须通过精细化管理避免不必要的浪费，提升服务速度，并以此在激烈的竞争中获胜。贝索斯认为，不论是哪一种成本浪费的减少，都可以为客户赢得更多的低价服务。这种做法用贝索斯自己的话来说就是一场“具有无与伦比活力”的运动。
在某次采访中，贝索斯就以近期亚马逊降低物流仓库成本23%为例，说明了成本的降低和提升客户服务间的关系。贝索斯提到物流仓库成本的降低，无形中让亚马逊公司重新发掘了自身仓储空间的潜力。亚马逊通过和物流公司合作，开展商品的预分类打包，这样一来，只要物流公司一介入就就可以马上发货，省去了不少发货过程中因为商品进一步分类所延误的时间。贝索斯的这种做法不但省去了公司的成本，提高了效率，还从客户的角度考虑提升了服务质量。
在亚马逊公司内部，贝索斯对自己和对其他员工的做法几乎可以用“吝啬”来形容。他总是一再强调亚马逊的管理层尽量不用彩色打印，只用黑白打印；公务出差只能坐经济舱，从来没有头等舱待遇；公司的研发实验团队也尽可能地简练，尽量挑选最有针对性的、最有经验的、最精干的员工组成，以确保团队的最小化。有时候哪怕是某一个团队叫外卖多叫了一份披萨，都有可能引起贝索斯的注意，他很快就会把精简这一团队，因为在他看来叫来两份披萨的团队成员太多了。
贝索斯这样对人对己“吝啬”工作作风，亚马逊公司里的员工是又爱又恨。有离职的员工就曾经公开撰文批评贝索斯在公司里的“专制”作风，但即便如此，他们也不得不承认，正是如此苛刻的贝索斯才创造了伟大的亚马逊。贝索斯的“吝啬”和“专制”把亚马逊从最初的车库带进了新的总部大楼。
贝索斯的要求是客户的100%满意，因此如今亚马逊的发展已经让业界的其他人望尘莫及，但48岁的他认为自己的公司仍有一定的改进空间。仅以2011年圣诞节期间亚马逊的到货率为例，圣诞节期间亚马逊保持了99.99%的准点到货率，也就是说每派送一万件商品就只有一件商品延误，能做到这一点已经非常不容易了。但贝索斯依旧不满足，只要离100%的客户满意度还有一点距离，他和他的亚马逊都还有进步的空间。
