IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化。IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话。”
IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定的是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。薪金会同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但绝不是获得更好待遇的凭证。
如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，即一种浮动工资，一切以员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活的而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。
IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：加薪非必然！干得好加薪是必然的。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。
1996年初，IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作情况。
1.致胜
首先你必须完成你的个人业务承诺计划PBC。
PBC中制定的计划，无论过程多艰辛，企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观的反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。
每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”（PBC，PersonalBusinessCommitment）。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
2.执行
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的自我修炼。PBC不光决定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。
3.团队精神
IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助，所有Team意识应该成为第一意识。不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常良好，年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。
第一条通道是与高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见、个人所关心的问题，最终，你反映的情况会交由有关的部门处理。
第二条通道是员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）。这条路径不仅直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳（Speakup）。“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工在毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉（Opendoor），IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主政策。总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
IBM的效绩文化：
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理发展成为了高效绩文化（highperformanceculture），不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在
每年年初，IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现的有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。
这三大原则是：
员工过去3年“个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录。
员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上。
员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
“蓝色激励”
IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，如医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等，众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切发生了彻底的变化。
以下是郭士纳在他的枟谁说大象不能跳舞？枠中对IBM前后工资待遇的描述。
IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。
在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”，甚至“深深蓝”。
“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们最有力的激励方法之一。
除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：
Bravo.
KnowledgeAdvantage.
ExecuteNow.
OneTeam.
WinIBM.
这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，OneTeamAward是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。
根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。
四、招商银行人才激励机制
1.招商银行给有抱负的人提供施展才能的舞台
（1）招商银行有一个成熟、鼓励人上进、激励人创造业绩的激励和约束机制；“六能”机制给员工带来了事业的成就感，提供一个不断发展的通道，提供了不断积累自己、不断培养自己的机会。
（2）招商银行没有政府背景，一生下来就注定在夹缝中生存，要从别人碗里抢饭吃。倡导“今天与昨天比，今天好；今天与明天比，明天好”，“没有最好，只有更好”的理念。
（3）招商银行给员工提供一个强大的商誉背景。有良好的社会信誉、社会责任感、使命感、事业心；积极进取，敢为天下先，较好的市场形象。
（4）招商银行是客户意识、市场意识较强的银行，服务态度好、服务效率较高、客户认可程度较高的银行；（5）招商银行有比较先进的工具供大家开拓市场。有敏锐的市场感觉和快速的市场反应能力，金融界公认的品牌经营能力，较强的技术优势和创新能力，良好的市场形象，先进的技术工具——“一卡通”、“一网通”、“金葵花”。
（6）招商银行有浓厚的、富有朝气和激情的企业文化精神，具有拼搏精神、奉献精神、创新精神、团队精神，有利于创业、激发人上进的工作氛围。
2.招商银行人力资源管理理念
（1）人才是招商银行的资本。建行之初，即提出“人才立行、科技兴行、专家治行”，凭着“求才之心、爱才之德、容才之量、用才之胆”聚集人才，通过教育培训使人才资本增值。
以业绩论英雄。多年来一贯坚持“六能”的激励机制，实行“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”。
（2）以人为本。倡导“挑战、自省、奉献”的招银企业文化精神，建设员工的精神家园，铸造富有理想和激情的团队，致力于融洽、宽松的工作氛围，“理解人、尊重人、关怀人”，倡导积极、健康、丰盛的生活，紧紧张张工作、愉愉快快生活。员工也是客户。
（3）永远激励的文化。“永远自省，永远挑战。”“永远挑战的意志、永远自省的智慧、永远激励的文化。”“永不言败、永争第一。”
（4）每个管理者都是人力资源管理者。每位管理者都是招行人力资源政策的直接执行者，都有激励、考核、培养下属的责任和义务。
3.以薪酬福利为核心的物质激励
（1）提供（内部）公平而富有（市场和同业）竞争性的薪酬。参照劳动力市场情况、地区工资水平，来确定整体薪酬政策、平均新酬水平。依据岗位工作价值、员工的工作能力、员工的贡献、银行的支付能力（银行盈利状况）来确定某一员工的具体新酬。“在什么岗，拿什么待遇；做多大贡献，给多少报酬。”
（2）以企业年金为主要形式的福利体系。为完善员工保障体系，提高员工养老保险水平，在国家劳动保障部的支持下，建立了招商银行企业年金体系。总行集中管理，统一政策、统一个人帐户、统一经营，按照“效益优先、兼顾公平”的原则进行分配。
（3）其他福利。保险：基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、团体人身意外保险。休假：探亲假、年休假、婚丧假、产假、生育看护假、节育假？医疗：除基本医疗保险外，招商银行为员工办理一定形式的补充医疗保险。
4.以“绩效考核”为基础的事业激励
（1）合理配置人员，“员工能进能出”。面向社会公开招聘员工，实行“双向选择”；建立了全行统一的岗位素质标准，优化配置人员；实行岗位轮换，发展员工的全面才能，实行工作扩大化和丰富化，将合适的人放在合适的岗位上；建立“行内人才市场”，推行竞聘上岗，以挑战性工作激励人；建立行内待聘制度，实行“末位淘汰”制。
（2）公开招聘干部，“干部能上能下”。实行干部公开竞聘，在“赛马”中发现和使用人才；在干部使用上，坚持“以业绩论英雄”，“能者上、平者让、庸者下”；设立专业技术职务，增加员工发展渠道，电脑专业技术职务序列，客户经理制等；实行干部交流，在实践中锻炼和培养干部；积极选拔培养使用年轻干部；全行平均年龄28岁，深圳地区61家支行行长平均年龄不到35岁。
（3）实行绩效考核，“收入能高能低”。建立和形成“以日常考核为基础，以年度考核为依据，以专项考核为重点”的绩效考核体系。根据考核结果，决定员工奖金收入多少；实行严格的绩效考核，根据考核结果，确定干部、员工的奖惩（奖金、调薪、晋升，干部交流、岗位轮换、免职、下岗、待聘、辞退等）。
5.培训激励与人力资源开发
（1）培训是一种奖励。培训是对员工工作的肯定，培训进一步提高了员工素质，丰富技能；培训为员工创造了进一步发展的机会；培训丰富了人生，促进员工的全面发展；培训是一种福利。建立“优秀员工学习休养制度”；奖励继续学历教育费用。
（2）实行终身学习、终身教育。把银行办成一个“学习型组织”；实行终身教育，倡导学习是一种生活方式。建立“学习型组织”也是每一位员工的自觉行为。
