实验的起点是企业改变工作内容，分为两组进行。一个是对照组，只通知了员工新的工作安排，没有进行进一步的沟通。结果产能降低了35％，并有9％的工人离岗，更多的工人抱怨工资太低了，此情况即使在六个月后也无好转。
另一组是参与组，鼓励员工参与讨论改革的原因和动力，如何改革。改革第二天，产量就恢复到以往水平，在三个星期后，更是比改革前提高了14％，同时无人离岗。
在这之后，实验继续进行。戴维斯将第一组人员解散，两个月后，重新以参与方式组织起来，接下来的一个星期内，产能就超过改革前的水平。
由此可见，员工可以从亲身参与中得到远大于命令的执行力。
佛斯特轮胎公司CEO曾经说过：“我们公司最为自豪的，就是我们‘全员参与性的管理’方式。”这种管理方式可以充分激励员工，为实现组织目标而充分发挥能力，通过使员工在与自己相关的公司事务上掌握一定的发言权，可以为企业带来巨大的收益，此外，在很大程度上，也可以满足了员工自我实现的需要。
在日本，丰田公司拥有一个公司内部的俱乐部，鼓励员工对公司提出合理的建议，即使建议并没有被采用，公司也会给予提议者象征性的鼓励。其着眼点，正是为了通过给员工一个参与的过程，调动员工的积极性，提升主人翁意识。
当企业遇到经营危机的时候，同样可以考虑允许员工共同参与讨论，议定前程。
例如，同样是企业的经营出现问题，需要削减成本。有一些公司会简单地进行裁员，不仅过于粗暴，完全体现不出以人为本的管理思想，而且这种方法的后遗症是：即使是没有遭到残垣的员工，士气也会明显下降。而另有一些企业，却会选择通过全员会议，阐明当下的境况，并发动全体员工一起讨论决定是裁员，还是集体降薪共渡难关。如果员工们选择了第二种方法，无形之中就会形成同舟共济的现实，增强企业凝聚力，企业获得转机的时日便指日可待了。
一个管理者，即便精力和天赋都非常高，也没有可能事必躬亲，抓住所有权力——总是有一部分权力需要下放到下属手里，与下属一起管理，承担责任。通用公司原总裁杰克？韦尔奇说：“如果你希望团队反应更快，就要适当放权。简单滴说，我们需要更多的信赖，这种信任有必要被深深地植根于组织中。无论何时，作为领导者，都不要试图自己独立完成某一件事情。你需要擅长与每一个聪明人打交道，与他们建立良好的合作关系，并充分地激励他们。当你成功地做到这一点，你已经远胜过世上多数的管理者。”
无可否认，授权是一门不太简单的艺术，管理者需要很好地把握分寸，从而确保正确授权和合理控制；不然，非常容易进入授权的误区。一些领导者知道自己不能事必躬亲，却在授权中做出不负责任的事情。这样的授权，不但无法激励员工发挥能力，反而会适得其反。
举个例子，很多领导者在跟下属交代任务时喜欢说：“那么这件事情就交给你了，基本上你都可以说了算，也不用请示，只要月底前跟我说结果就行了。”这种授权看似开放，而且给予了充分的信任，但是却似乎并没有充足的约束。这样会让下属感到：“这件工作老板这么无所谓，可见也不是很重要的事，就算做好了也没什么意思。光给我这样的工作，是不是觉得我能力有问题？”但高明的授权法，是既要给予下属一定的权力，又要让他感到被重视；既要检查督促他们的工作，又不能过分限制使得下属无从施展。一名优秀的管理者，必须深谙其道。
对于团队的领导者来说，如果想要通过适当授权，充分发挥授权的激励作用，以下误区是需要竭力避免的。
第一，随意授权。
每个人都有能力、知识水平等方面的差别，因此在授权时也需要通过慎重的比较和考量，个人好恶或是个人亲疏，都不应当是这其中的决定性因素；更不能出于权衡的角度挑选人选，这很容易造成实际的偏差。
第二，含糊授权。
某些管理者在描述任务时总是不清不楚的，许多需要明确的问题都不愿意或没有讲明白，如给下属什么权力、给多大的权力等。这会导致下属无法了解授权人的意图，工作屡屡失误或无法开展。某些管理者虽然授权出去，却总是不能放心，屡屡干涉下属的工作，结果搞得下属很被动；更有些管理者授权给下属与其责任不匹配的权力，导致了责权失衡。、
第三，授权失当。
盲目地把权力授给能力不足的人，这就是失败的授权管理。合格的授权，当然需要寻找一个能力足够又能负责的人，否则就无法达成预期。正所谓：发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
第四，推卸责任。
即便完成了工作的指派与授权后，管理者依然需要对下属所履行的工作结果担负全部责任。这也就是说，假设下属无法做好指派的工作，管理者需要承担相应的后果。但是，某些管理者却将这样的责任推卸给下属，这样的做法显然不可取。管理者应保持这样的心态：“权力可授予，责任无推托。”
第五，越级授权。
管理者不应当给下属过大的权力，如将中间层的权力授予业务员工。这样，容易造成中间领导层工作上的被动，不仅损害他们的积极性，更会导致架空的可能。时间长了，会出现中层管理不力的情况。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
第六，授权要充分。
即便将权力移交给下属，但附加诸多限制的权力其实也就失去了授权的意义。从决定授权的一刻，管理者就要充分信任下属，相信他们能负起责任，能有效地使用权力。只有排除了不必要限制的充分授权，才可以保证下属的积极性。
第七，授权要有自信。
一些管理者对自己的能力缺乏信心，从而不愿真正地授权。由于担心下属的优秀表现会威胁到自己的职位，这样的领导者需要重新找回自信，否则即便没有其他因素，他也无法保持自己的管理能力和职位。
由此可见，越是提前控制，就能得到越好的结果。对于管理者而言，正确和合理地授权和控制是一门必修课。
策略6：整合群体优势，达成共同目标
对于企业而言，只有整合全部人的优势，并汇总其能力，才可以获得成功。因此，对管理者而言，每个人的优势和作用都要引起充分的重视。由此，才可以集合全公司的力量，更快达成目标。
组成一个团队的每个人，都拥有自己的优劣势，如果管理者并不考虑这一点而仅凭主观感受为他们安排职位，必然会导致众多员工要面对自己未必擅长的工作，从而也会拖累整体的进度和质量。而最后，承担后果的往往还是管理者自己。因此，管理者需要明确所有员工的优劣势，保证每个人都能发挥优势，回避缺点，从而形成团队的强大合力，迎接挑战，达成目标。然而无论何时，让每个人都发挥优势，从来不是一件简单的事，这需要管理者从许多方面进行努力。
第一，因职位选择人，因人选择职位。
某种意义上，工作与员工是一一对应的，其关系就像钥匙和锁，只有正好合适的钥匙和锁，才能相互适合，正常工作。管理者需要明白每个职位需要的人才，也需要知道团队内的成员有什么才能。这样，才可以为职位选择更加适合的人才，也让每个人的工作都能顺利，每个人都人尽其才，这也是知人善任的另一种妙处。例如，有大局观、有组织才能的人，适合担任领导，负责团队的决策工作；有些人知识渊博、思维活跃、善于分析、敢于直言，这些人不妨选为智囊；那些忠诚、正直、行为端正的人，适合作为监工。而善解人意、执行力超强的人，作为秘书非常合适。世上没有无用的人，只要运用恰当，就都能发挥自己的作用；世上没有无法完成的工作，只要选对了人。
提到知人善任的管理者，福布斯集团老板马孔？福布斯的管理经验值得称道。在他管理下的福布斯，任何有着一技之长的而员工，都可以在自己擅长的岗位上大显身手。福布斯对他的弟弟，华里士？福布斯的任用，堪称经典。就学历而言，华里士？福布斯毕业于知名的常青藤大雪哈佛大学，取得的工商管理硕士学位也带给他先进的管理理念，还有相关工作经验。常理来说，他无疑应该在福布斯集团出任高管，但是了解弟弟的马孔？福布斯却没有这样做，而是给了他弟弟投资部副主管的职务，职权更是仅仅在于处理业务。但令人想不到的是，华里士？福布斯也很高兴地接受了哥哥的安排，并与投资部主管及同事们相处非常融洽。之所以做出这样的安排，是因为他很清楚华里士？福布斯，明白他的优势在于企划，而不在高层管理。
正是基于对自己弟弟的了解，马孔？福布斯为弟弟安排了合适而又非常满意的工作。一般来说，两个人一个做着喜爱而且能力完全胜任的工作，另一个虽然职位更高却无法胜任，那么前者反而比后者更加幸福。因此，管理者应该尽量把员工安排到他们喜爱、擅长、能够胜任的工作岗位上，从而让他们能够在这个职位上充分地施展才华，感受工作的成就感和幸福感，这也有利于团队的长远发展
第二，团队中的成员“优势互补”。
任何一个多人团队，总会有多种成员，他们的性格、能力都不相同。优秀的管理者通过让员工在工作中达到“优势互补”，可以优化团队的人力配置，更好地达成团队目标。
首先，管理者需要了解员工的性格，尽量通过安排，将可以形成互补的员工安排到一起工作。假设两个性格急躁的人在一起，可能会经常争执；两个思维缜密的人在一起，往往决策缓慢；粗心的人在一起，也免不了丢三落四。通过合理安排，达成性格互补，不仅能够有效地避免此类现象出现，也可以通过工作中的协作，营造良好的工作氛围，充分发挥各自的优势，互相弥补不足，保质保量地完成工作任务。
其次，员工的能力也是管理者必须要明确的。学历和专业，不是员工能力的判断标准。通过合理的分工，将员工的优势与职位相对应。通常来说，越是复杂的工作，越是需要多种能力，管理者应当安排这些人协同作业，从而提升效率。
第三，缺点也可以巧妙利用。
几乎没有人会喜欢缺点。“缺点”，这是一个讨厌的字眼，谁都希望自己是完美的，但每人身上都总是会存在缺点。与其拒绝面对或是为之苦恼，不如换个思路看待，加以巧妙的利用，保证它能够发挥积极的作用。在这一点山个，福布斯的老板马孔？福布斯又为我们提供了成功的典范。
马孔？福布斯手下有一位才华横溢的中层管理人员大卫，但这个人的缺点是脾气差而且苛刻，因此在其下属中口碑不是很好。在一般的公司，或许这样的人非常难晋升。但他严厉的性格和突出的才华，却被马孔？福布斯看重，提升他为《福布斯》的总编辑。在任期间，他暴躁的脾气更加突出，但在他的领导下，《福布斯》杂志却赢得了“报道真实”的美誉，完美逆转了之前“报道不实”的指责。
列尼？雅布龙是很有名气的理财专家，但他的小气和吝啬，却更胜于他在理财方面的声誉。鉴于此，他的社交活动一直不太成功，许多人不屑与之来往。但这样的性格却被马孔？福布斯看中，任命他为公司总裁。在任期间，公司的财务状况得到了极大改善，开源和节流都做的很好。
从以上两个例子可以看出，只要换一个角度，缺点是可以转化为优点的。而且所谓缺点，总是相对于优点而言。只要能够合理利用，缺点也能有其妙用。
