松下幸之助总是采用委婉含蓄、合乎情理的方式批评犯了错的员工，使他们感受到真诚和关怀，从而愿意愉快地接受并改正。相反，很多管理者一遇到下属犯错，便不论缘由的凭借权威训斥一番，甚至不给员工任何解释的机会。这样就很容易将双方关系对立，不但达不到批评改正的效果，反而恶化了上下级关系，损伤了管理者形象，拉低了公司管理质量。
要知道，首先晓之以理，而后动之以情。下属犯错，仅仅是不分青红皂白的训斥，是很难让员工心服口服的。认真倾听，明确事实，了解原因，实事求是，这样才能保证批评的准确性和有效性。
批评的方式应当细化，具体问题具体分析，不同人员不同对待。对于性情开朗、自我感觉良好的员工，应当直白地告诉他错误所在；而对于性格内向、较为敏感的员工，交流批评时就要注意委婉，留有情面。对于鸡毛蒜皮类的小错误，私下里批评一下就足够了；而当严重错误发生时，就应当采取公开公正批评方式，引起大家注意，促使员工重视。
批评与表扬虽是正负两面，却同属一种激励方式，其目的都是为了规范员工行为，调动员工积极性。要努力钻研批评的艺术，使之卓有成效地发挥作用，就要懂得如何把握批评的尺度和分寸。
第一，批评的目的是使人知错就改、弃旧图新。
因此，把批评和教育结合起来，教育一批评一教育，才会更好的达到目的。教育在先，可以使员工预先认识到可能发生的错误，从而减小错误几率。即使员工还是大意犯下错误，也会因为有言在先而感到愧疚，并且急于、乐于改正。等到批评后再进行二次教育，就更能够以理服人、化解怨气，进一步增强员工的错误防范意识。
第二，批评必须实事求是。
明确事实是正确批评的基础，绝不能毫无缘故地斥责下属，更不能把己之不悦转嫁他人。
第三，批评要对事不对人。
批评下属的基本态度应当是对事不对人。即使那个错误让你感到忍无可忍，也要避免大发雷霆。否则后果很可能使你在下属面前丧失威信，平添成见。在愤怒的同时，也要顾及员工的心理感受，口气生硬的批评效果往往不佳。如若态度诚恳、循循善诱地一同讨论，为员工留有自尊与自信，那么团队的进步也就指日可待了。
第四，—般不要当众批评。
批评与指责最好的场所，是在你能够与对方独处的办公室、会议室或休息室。劈头盖脸当众斥责，永远是批评艺术的下下策。
第五，批评要适可而止。
批评的语言要尽可能的简洁、精准，并非说的越多越好。少说一句能解决的，就不要多说半句；一次批评能奏效的，就不要再提第二次。只要下属认识到了自己的错误，管理者就应当立即结束批评。反复唠叨、喋喋不休，必定会让人感到厌烦，久而久之，下属会认为你是个小题大做的管理者，无论发生什么事，都好像员工犯了十恶不赦的大罪。于是往后批评员工、督促改正的效果便大打折扣了。
第六，批评要正派公正。
提出批评要做到公正客观，轻重有度。不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而区别对待，造成前后矛盾，甚至轻错重处、重错轻处。其结果只会使人心涣散，斗志松懈，毫无激励价值。“惩不畏强”“罚不避亲”，才能赢得众人的拥护，激发全员工作热情。
第七，批评后还要进行必要的沟通。
许多批评者都存在一个诟病，那就是容易把重点放在纠错上，却忽略了对改正方法的传授。这就像给病人看了病，却没开药治疗。因此，比揪着错误不断批评更为重要的是，告诉下属如何改正，指导员工正确行事，这样才能够使你的批评充满说服力，让下属心悦诚服地接受并主动改正错误，吸取教训。
第八，自我反省。
一日三省吾身。在管理中容易发现下属的错误，却更容易忽视自己的错误。有些不良状况并非主观一方引起，很可能是多种因素综合作用的结果。因此，管理者在批评下属前，要先认真地反省自己，是否也应当共担责任。懂得自省的管理者往往更为称职。
综上所述，企业管理中的批评手法，是门博大精深的艺术课程，需要管理者在实践中慢慢参透。不管怎样，事实说话，以人为本，真心诚意，总是没错的。
策略7：让员工适当发泄牢骚和不满
一般而言，一个企业无论环境氛围如何良好、发展条件如何优越，都不可能百分百地消除员工在工作中的负面情绪。因此，在工作中偶尔发发牢骚的员工，不应该受到管理者的指责。
每个人或多或少都会有发牢骚的时候，你的员工也不例外。当然，一般管理者都会认为，发牢骚、扩散负面情绪，是降低员工士气、破坏团队气氛的行为，必须予以制止，甚至有些格外严厉的领导还会因此而批评惩罚。但这样做真的对企业有帮助吗？
霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂，专业制造电话交换机。尽管该工厂具有较完善的医疗制度和养老金制度，还配备了较好的娱乐设施，但工人们仍不十分满意，生产状况也并不够理想。为探求其中原因，1924年11月，以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻了霍桑工厂，开展了一系列的试验研究。他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。可遗憾的是，不管照明、工资、休息时间、午餐、环境等外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直没有上升。最终历时九年，学者们才终于意识到，人们不仅会受到外在因素的影响，更重要的是主观上的激励，就这样管理行为学理论诞生了。在这一系列试验研究中，有一项是“访谈实验”，即在1928年9月到1930年5月近两年的时间里，研究人员与工厂中约两万名职工进行了访谈，耐心倾听了工人们对厂方的各种不满情绪和意见建议，且绝不反驳和训斥，还做了详细笔录。
访谈实验带来了意想不到的结果，那就是工厂的产量竟然大幅提高。工人们借此机会发泄出了长期堆积的各种心理压力和不满情绪，从而感到心情舒畅、干劲倍增。值得注意的是，这些牢骚也并非完全来自于对霍桑工厂的意见，相反却更多源自工人关心的个人问题。
“霍桑效应”给管理者的启示是，切莫一味地压制员工情绪，适当地宣泄不满，在有益于员工身心健康的同时，也能够促进工作效率的提升。值得进一步注意的是对基层管理人员的训练，培养他们成为倾听并理解工人的访谈者，多一些热情去关怀员工的不满情绪和个人问题，从而达到改善人际关系、提高员工士气的目的。
过去盛行的家长制传统和家族式管理已经过时，民主化、人性化的管理理念已被强烈需要且逐渐深入人心。员工不再只是生产资料似的劳动力提供者。武断压制、开除异端、置之不理，都不再是对付牢骚的好办法。
美国密歇根大学社会研究院提出，有员工对工作发牢骚的公司，比没有员工发牢骚或员工都把牢骚闷在心里的公司，要成功得多。他们认为，牢骚是改变不合理现状的催化剂。虽然牢骚并不总是正确，但认真对待牢骚却总是正确的。从某种程度上讲，员工发牢骚，说明他们正怀有信心地期盼着现状能够得到改善，企业能够获取进步。这是一个企业充满人性和活力的体现。
实际上，“发泄日”制度的确存在于美国一些企业当中。在每月专门划出的发泄日内，员工对公司当中的任何人都可以直抒胸臆，甚至拿同事开玩笑和顶撞上级都是被允许的，且不许管理者因此而迁怒于人。
在日本松下电器公司的吸烟室内，摆放着一个松下幸之助的人体模型，任何一位工人都可以用竹竿随意抽打“他”，以发泄心中的不满。有趣的是，等员工打够停手后，喇叭里还会自动响起松下幸之助的声音：“厂长自己也得努力工作，他能够体谅到每一位员工的辛苦，我们理应帮助他！”
企业的管理者不妨尝试为员工的牢骚提供出口，将无伤大雅的抱怨变成愉快的例行公事。这种特殊的沟通方式，不仅能帮助下属把平时积郁的不满情绪宣泄出去，有效缓解他们的工作压力，还能增强员工间的沟通，让彼此不再心存芥蒂，获得感情上的慰藉感、安全感与归属感，从而激发士气、提高效率。
抱怨的客户才是真正的客户，牢骚的员工才是真正的员工。曾经就有调查发现了一个在真实职场中的有趣现象，那就是牢骚多的员工反而长期留在了公司，而较少意见的人却多半提早离开。因为有牢骚的员工通常是在不自觉中，就已经把公司当做了自己的事业舞台和价值载体，从而对公司的发展更加关注，对自我价值在公司里的实现也就更加充满了期望。相比普通员工，他们往往先知先觉，怀有更多的责任感和事业心。比起那些明哲保身的家伙，有牢骚的员工反倒更具人才价值。
有时候，一位员工发起牢骚，却并没有散播负面影响，这很可能是他发现了公司管理的某方面问题，却又找不到解决方法，才通过发牢骚的途径向上级寻求答案。有时候，员工的抱怨甚至只是为了得到管理者的注意。下属是员工，更是伙伴，他们有时并不自信。通过牢骚或抱怨来吸引上司关注，是一种微妙的职场心理。作为管理者，应当从多角度倾听员工的“话外音”。
通过提供正式的、公开化的发泄手段和抱怨方式让员工们的牢骚得以消除，已经纳入了现代企业人力资源管理之道，也成为了公司可持续发展的重要步骤。
