每个管理者都能意识到一个问题，那就是所有的企业都不缺“人”，缺的是“人才”。而培训就是把“人”变为“人才”的最佳途径，有效的培训要根据公司需要，有组织、有计划、有目的地展开，如此才能开发员工的潜能，彰显员工的价值。否则只会事倍功半，毫无效果，甚至造成人力物力的巨大浪费。
开篇案例：
亚细亚的教训
业内人士还清楚地记得，1998年8月10日在亚细亚，300多家供货厂家代表堵在商场门口，要求“还我货款”。虽然最终平息了这场风波，但亚细亚还是债台高筑，举步维艰。
“郑州亚细亚是怎么了？为什么会匆匆滑落？销售额由1995年的4．71亿元跌至1997年的2．05亿元？”当时许多人发出疑问。
据行内专家分析，无资金保证、盲目扩张是一原因。更重要的是内部的管理不善、尤其是员工培训机制不健全，当时亚细亚已开业9年商品的经理频繁更换，每一任都未经过正式培训，草草上任，又草草下任。
在亚细亚大举扩张的时候，大批业务骨干源源不断向外输送，而后备干部却严重缺乏，以至于许多重要的岗位都没有合适的人选。1995年底，广州、上海等地“仟村”要开业，亚细亚领导只好从西安招回数百名青年，短期培训后即委以重任。派往开封亚细亚的经理是一名未经培训而且以前从未从事过商业的郑亚歌舞团的年轻报幕员，不懂成本如何控制，不懂财务如何管理，运作不足两年，赔了7000万元。
由于培训的不到位，亚细亚很快就葬送了自己的光明前程。
风险分析：
1．不注重人员的合理安排与培训
通过上述事例我们可以非常明显的看出：内部管理不善，缺乏监督约束机制，人员安排不当，没有将管理人员进行有效的培养就委以重任是亚细亚失败的重要原因。
作为一个公司，如果将人员的合理安排与培训当成儿戏，就会导致整个公司的败局。因为人员的合理安排与培训是人力资源管理的重中之重，是人力资源管理的根基，根基不牢固，势必造成整个“大楼”的轰然倒塌。
2．员工培训的风险区
在长期的实践中，人力资源管理专家经过不断摸索、总结，归纳出在培训雇员时经常出现如下误区：
1．不培训“决策层”。
对企业的董事长、总经理进行培训比对一般员工培训更为重要。组织领导者进行学习，使他们在决定企业经营方向、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面的知识得到提高。
2．不培训“操作层”。
实践证明，如果操作员工缺乏相应的培训，技术水平就不会提高。
3．笼统培训“管理层”。
管理层在企业中起着承上启下的衔接和沟通作用。对不同层面的管理人员应实施不同的培训内容，这样才能培养一支出色的管理队伍。因为他们工作内容不同，所以培训的内容应有所不同。
4．缺乏对员工心理素质方面的培训。
如挫折承受力等培训。
5．忽略决策层、管理层和操作层之间的纵向联系等内容的培训。
6．把培训当作装满秘诀的锦囊妙袋，对培训的结果期望过高。
7．过分强调通过培训提高雇员的绩效。
这样会使学生产生恐惧，影响学习的效果。
8．让某位最高领导人负责培训。
这样会使雇员感到紧张，延长培训时间。
9．期望一次灌输很多知识。
过快地灌输内容，使他们不能吸收。
10．只说不示范。
一个图示或一次示范能抵得上千言万语。
11．没有耐心。
在培训时要有耐心解释，直到每个人都理解了。
12．使雇员紧张。
紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考。
这些误区中，可能有的不太准确，也可能不太全面，但是，每一个误区都有可能把企业引向黑暗。引起管理者们的重视，员工的培训工作才能做得更好。
3．培训常见的错误
要使你的雇员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。告诉他们为什么要以这种方式做某件事。只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。
如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难；有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做。多多给予表扬和鼓励。
在培训雇员们时，要警惕出现以下几种常见的错误：
1．不要把培训当做装满窍门和秘诀的锦囊妙袋
你要做好准备，在此基础上进行某种培养，都会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。
2．不要强调提高雇员的绩效或生产率
这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。
3．不要让某位最高领导人负责培训
这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张，延缓培训时间。
4．一次不要灌输太多
一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。
5．不要只说不示范
一个图示或一次示范抵得上千言万语。你是否曾打算告诉某人如何系活结领带？试试看！然后再向这个人示范如何系。哪一个更好？更容易？更快？在培训雇员时也要遵循同样的例子。当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。
6．要有耐心
并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心的动力，以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心，解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。
7．不要使雇员紧张
这是要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新雇员无需你施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，你应该使他们放松下来。
解决之道：
1．重视员工培训
员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训、公司规章制度教育培训、企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。
同时，为了员工能得到更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。
当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。
在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好道德品质的真正的人才。
这种注意新老员工的培训，我们可称作为“造人运动”，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训，不妨看看麦当劳的例子。
麦当劳在其员工手册中这样写道：“麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和以实习方式训练员工。”
麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新
员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。
麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。
另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部所设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。
汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统中一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所“学校”里的学习气氛及品味到“美味”，决不会认为是白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到“质量、服务、清洁和价值的准则”。这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一两天）到关于“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。
由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且拥有“全荚最佳汉堡包烹制能手”的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的方式进行操作和烹制。
成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。
松下电器公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出“在出产品之前先出人才”的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。
在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特色。
在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人、高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造性的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。
此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。敢于给刚来公司不久、缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。
赵振国是香港CK精工发品厂的总经理，他非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个“人力资源开发部”培养自己企业的人才。CK公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。
他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是毛泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理人员乃至企业家都大有裨益。他对毛泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的“指导思想”。
做好培训工作，企业就有出路，重视培训就能赢得企业光明的未来。
2．完善人才培训制度
不健全的培训制度轻则浪费人才，重则葬送一个企业，如亚细亚教训。所以管理者要想培训优秀人才首先要健全开发人力资源的管理制度。
完善人才培训制度包括四个方面：
1．建立培养人才的企业人事制度
企业最需要的是一批能够开发新技术，生产适销对路产品的科技人才，和那些精通业务、善于组织生产、经营管理和懂得市场营销的管理人才。
管理者应力争完善下列制度：实行奖励制度；鼓励创新和发明；确认资格证书制度；举办各种讲座，提高管理水平；严格企业员工的退休制度。
（1）要进行合理的人事调动来培养人才。以往的多数管理者往往认为，要让员工在他熟悉的岗位上不断提高他的技术与能力水平，做他最熟悉的工作，这样才会发挥他的最大效能，而且频繁的工作变动会引起职工心理上的不满。他们往往对自己被频频调动有反感情绪，认为这是被呼来呵去？
管理者既要照顾到职工的情绪，又应该通过合适的工作调动训练职工成为多面手，而且有些职工并不是最适合他干的目前的工作，调动工作可以给他提供各方面选择发展的机会，有利于发挥他们的潜能。
（2）管理者要进行有计划的教育培训。量材使用，管理者高超的管理艺术在于他能将所有的员工安排到最适合他们的岗位上去，最大限度地发挥他们的能力。能力开发和教育培训是企业经营的战略任务。即便是先进的技术设备也要由人来使用，人才已成为当今激烈的市场竞争中企业生存和发展的硬条件。
（3）人事考核要重视员工的能力。为了使员工在工作中发挥最大作用，人事考核的重点应放在对企业员工能力的评价和使用上来，能力考核应当作为人事考核的重要内容。凡是不重视培养人才的企业，必将在竞争中成为落伍者，被市场淘汰。众所周知，在中国20世纪80年代，出现了一批很快致富的人。这些人素质相对较差，他们暴富以后，不能适应时代的变化，用人唯亲，在他们的企业和工厂里实行独裁管理，严重压抑了内部人才的成长，而且也不利于吸引外面的人才到他们的企业来。最无知的是有些管理者害怕人才的出现，他们对人才有一种恐惧心理。也有的管理者知道人才可贵，但他们却不能虚心真诚的求人才、用人才，在人才的使用上疑虑重重，根本就不能做到认真培养人才，为我所用。也有一些管理者努力培养人才，俚因不得其法，结果培养的人才不能令其满意。于是，这些暴发户们在现代企业竞争中纷纷中途落马，实在可惜。
2．建立部门培训制度
