上海市总工会编的《班组工作一百例》中，载有这样一个实例：上海某自行车厂金工车间零件组三分之二是女同志。一度大吵三、六、九，小吵天天有，严重影响了小组和车间任务的完成。几个班组骨干多次碰头讨论，最后大家一致认为：要使班组工作搞好，促进组员之间团结，首先要抓关键人物。这个关键人物就是小组里自封为“福尔摩斯”的女同志。她是一个有影响的人物，组里的事情没有通过她，她知道后非大闹一场不可，经常把组长的决定推翻，而且，组员之间的争吵也少不了她的份。后来，他们做了深入细致的思想工作，女“福尔摩斯”成了积极负责的带班人，其他同志也紧紧跟上。小组矛盾减少了，生产上去了，月月超额完成任务。这个事例中，包含着一个非正式组织的作用问题。早在梅奥等人进行“霍桑实验”时就发现：在任何一个组织内部都会自发地存在着一张实际的关系网，社会学把这张关系网称为非正式组织关系。在这张实际的关系网中，成员之间互相吸引的程度虽然有区别，但总是存在着一个或若干“中心”人物。大多数人都倾向于他（她），听从他（她）。这种“中心”人物，不一定行为出众，特别优秀，但他以某种活动能力和待人接物的态度使他有一种特别的影响。女“福尔摩斯”就是这样。“这位女同志性格直爽，为人聪明，技术好，工作兴头上来时，别人休想跟上。”这种现象说明，在任何一种正式组织里，往往有着两张成员关系的结构网。一张是以正式职务关系结构起来的，如，车间班组里的组长、副组长、记录员以及其他工人之间的人际关系。另一张结构图则是成员个人之间因思想情趣，智力才能等等相投与否而发生的非正式组织关系。这两张结构图并不总是吻合的。所以，作为领导者要善于用社会学的分析方法，尽快地揭明这张隐蔽的成员关系网。由于文化因素的作用，在我国，各行各业的人员人员对非正式组织关系是比较欢迎和需要的。对于这一点，领导者尤其要给以足够的重视。非正式组织对正式组织既有聚合作用，如，有利于组织的稳定，有利于组织的沟通；但也有离散作用，如，群众抵抗正确指示的执行和实施，极易散布小道消息，破坏成员的工作积极性。所以，作为领导者必须明了这张隐蔽的关系网，在实际工作中灵活运用它，促使它与正式组织关系有机地配合起来，从而提高团体的活力。需要强调一点，非正式组织的形成是客观的存在，是文化的需要，领导者不能人为地压制它，只能合理地利用它。用好了这张关系网，上下级的关系就会朝着有利组织发展的方向发展。我们在前面讲，大多的非正式组织在生活中的存在，既有它的必然性，又有它的合理性，作为领导者要能够合理地利用它。了解以至熟悉，是利用的前提。但是你不设法接近这张网、走进这张网，你又怎样了解它，熟悉它，又怎么能合理地运用它？从交往的角度出发，走进这类非正式组织开展交往，首先就是以普通一员的身份，与组织成员进行对话。这种交往关系容易使人产生平等感，便于领导者放下“架子”，形成平易近人的形象。同时，平等的对话，也使组织成员摆脱了精神上的负担，摈弃了低人一等的自卑，或者对领导者的逆反心理。这种情形是在正式组织交往中不容易出现的。在这样的交往关系中，一开始就可以消除思想境界高低之间的某种距离，所以，领导者便可以在融洽的气氛中靠自己的言行去影响群体内部的精神结构，真正产生潜移默化的作用。在前面我们曾提到，在各种各样的非正式组织群体中，通常都有若干核心人物。他们具有较强的精神凝聚力，其言行有着潜在的号召性和引导作用，往往能够决定群体的聚合和具体动作。领导者走进非正式组织群体，无疑要以这样的核心人物作为主要的交往对象。与这样的人物交往，居高临下的态度固然不可取，迁就纵容的做法反而更加有害。重要的是通过真诚的关怀，启发他们健康向上的精神。必要的时候，为他创造一个有利于激发积极因素的氛围，使他们接受较高层次的生活熏陶，培养他们对生活的追求，帮助他们奋发向上。在这些人物身上往往具备着一种“天生”的组织才能。有效地释放他们的这种才能，应是领导者进入非正式组织群体的一个重要目标。领导者能走进部下的非正式组织群体并不是一件轻而易举的事。困难之一是领导者放不下领导“架子”，总习惯用一种“指导”别人的面孔出现在部下面前。非正式组织群体是按照比例相同或相近的爱好、兴趣、情绪，以及某种特殊的思想共鸣或者某种特殊的利益一致性而组合起来的。
你那副面孔在正式组织群体中，人家都不愿意买你的帐，更何况在这种比较松散、自由的组织群体中。领导要想进入非正式组织群体，就得以真诚的态度，真诚地做一个朋友的态度，与他们“同呼吸共命运”。没有“共鸣”就不能有平等、融洽的交往。要想作人家的先生，你先得老老实实地作人家的学生。话又说回来，兴趣、爱好以至情绪都有相通的人在.起时，谁遇到不如意的事情不想发发牢骚？谁挨了批评，扣了奖金又会无动于衷？所以，只要领导者真想走进部下的非正式组织群体，自然会想出走进去的办法来。
3.要善于变通
八面玲珑型的人不能死守教条，要善于变通。美国辛辛那提大学乔治·古纳教授，在教授秘书学时，提出了这样一一个案例：一天，某公司经理突然收到一封非常无礼的信，信是一位与公司交往很深的代理商写来的。经理怒气冲冲地把秘书叫到自己的办公室，向他口述了这样一封信：我没有想到会收到你这样的来信，尽管我们之间存在一些交易，但是按照惯例，我仍要将此事公布于众。之后，经理命令秘书立即将信打印寄出。对于经理的命令秘书现在有四种行为：①“是，遵命。”说完，转身回到自己的办公室将信打印寄出。（照办法）②如果将信寄走，对公司和经理本人都非常不利。秘书想到自己是经理的助手，有责任提醒经理，为了公司的利益，哪怕是得罪了经理也值得。
于是对经理这样说：“经理，这封信不能发，把它撕了算了。”（建议法）③秘书不仅没有照办，反而前进一步，向经理提出忠告：“经理，请您冷静一点，回一封这样的信，后果会怎样呢？在这件事情上，难道我们自己就没有值得反省的地方吗？”（批评法）④当天快下班时，秘书将打印出来的信递给已经心平气和的经理：“经理，可以把信寄走吗？”（缓冲法）乔治·古纳教授选择了第四种行为，即缓冲法。他认为，第一种行为（照办法）对于经理的命令忠实坚决地执行，作为秘书确实需要这种品质，但是仅仅“忠实坚决”照办，仍然可能失职。第二种行为（建议法）是从整个公司利益出发，对于秘书来说，这种富于自我牺牲精神也是难能可贵的。但是，这种行为又超越了秘书应有的权限。第三种行为（批评法）是秘书干预经理的最后决定，也是一种越权行为。乔治认为，第一种和第二种行为虽不足道，但毕竟还有商量的余地，而第三种行为是最不可取的，采用第四种行为，在秘书的职责范围内巧妙地对领导决策施加影响，既无越权之嫌，又收到了良好的效果，因而是最好的办法。各位看了这个案例有何感想？如果你是一位秘书，也许也会遇到这种情况，不妨照着乔治·古纳教授的话试一试。如果你不是秘书，你是否也可以从中吸收一些对你有用的东西？我想这就是：①上司说什么就做什么，只能听命令行事的不是一个好部下。②虽是帮助上司，但超越职权范围，也是不可取的。③对上司发挥影响而不越位，才是正确的。所以，在帮助上司发挥自己的时候，一定要掌握分寸与角色艺术，出力而不越位。在以上的案例中，建议法被乔治·古纳教授排除了，因为有越权之嫌，不过在其他场合，下级给上级提建议或忠告，也是帮助上司的重要途径。
也是正确之举。但效果如何，取决于你的行事方式，取决于你是否在正确的时间、地点，以正确的方式做正确的事情。为此，应该注意以下几点：①要在上司心平气和，心情开朗的时候提出，在上面的例子中，即使建议不越权，盛怒的经理恐怕也难以接受。②多在“桌下”提出，少在“桌上”提出。所谓“多桌下，少桌上”，就是说下级向上级提出忠告时，要多利用非正式场合，少利用正式场合；多利用非工作角色身份，少利用工作角色，尽量两人私下交谈，一般不要公开提意见。③要以“变通”的方式提出。即：要多从正面去阐述自己的观点，而不要从反面去否定、批驳上司的观点。甚至可以有意回避或做迂回变通。
从心理学上讲，它适合了人们自尊的需要。美国的罗宾教授在《下决心的过程》一书中写道：“人，有时会自然地改变自己的看法，但是，如果有人说他错了，他会恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的看法。但是，如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”
我想，他的话对大家而言，应该是很富有启示性的。也许，由此你可以对你的上司做到“良言并非逆耳”。4.成为人际关系上的高手卡耐基有一个基本观点：就是一个人的事业成功和生活幸福，只有15%是由于他的专业知识和技能，而85%要依靠人际关系和处世技巧。这充分说明了人际交往能力在一个人的晋升中起着重要的作用。建立良好人际关系的秘诀有四个字：主动、热诚。虽然你不一定要做到“爱你的敌人”，但是，在最低限度上，你立更多的对立面，否则会影响你的晋升。某县一家银行有一个副行长，在老行长快要离休时，自以为接班非他莫属，上级也确实把他列为提拨对象并让他主持全面工作。这时，他不仅没有缓和以往的人事矛盾，反而变相地对下属人员进行一次有利于自己的调整。继而又调整贷款“政策”，扬言要收回或压缩对某些企业的贷款规模。在这种情况下，一些被调整的机关干部忍无可忍，便和一些企业领导联合在一起，归纳了他的“八大罪状”，上告地区银行，弄得他十分被动。事后，他不但没有当上行长，连副行长的职务也差一点儿丢掉。
