我在很多企业都看到过类似“脸朝着CEO，而屁股朝着市场”的现象，这一现象是企业走向衰亡的先兆——当所有的人都去奉承和吹嘘领导者时，市场将离开这家公司。因此，向韦尔奇学习，在企业内消除这些现象是当务之急。
行动指南
为表现出色的人提供升职空间，而将那些阿谀奉承的人清除出局，你将在企业内消除官僚主义。
8月22日创造一种完全开放的精神
官僚主义作风常常会使得交流变慢而且会使改革者失望，冒险精神被放在一边，我希望以快节奏的、更多的以行动为目的以及更能令个体满意的环境替代它。如今，我们已经在整个公司内感觉到一种完全开放的精神，这在25年前或30年前的管理界是完全陌生的。不久之后，我们发现开放是必要的，一个多业务、综合化的公司转变为开放型的、学习型的机构是非常必要的。因为对于它来讲，最终的竞争优势在于公司能够不断学习，并能够很快地将所学到的东西转化为实际行动。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
韦尔奇的一位朋友在他成为GECEO之时对他说过这样一句话：“杰克，记住一件事：你总是会成为最后一个知道严重事件的人。”韦尔奇认为这句话是正确的。于是，他希望能够在GE内打造一种新的文化，这种文化能使信息快速并准确地流通。他认为要做到这一点，企业内必须保持一种开放的精神。的确如此，很多领导者已经通过事实证实开放精神是官僚主义的克星。
在韦尔奇看来，开放精神不但可以抑制公司内的官僚主义，而且可以塑造出一种出色的学习氛围。而学习则是一家企业能否赢得未来的必要条件。韦尔奇通过透明的方式来打造GE的开放精神，他通过一些会议，例如CEC（企业主管委员会），让所有的人都知道整个公司的情况，而且能够知道所有其他人的情况，一旦如此，大家就不得不保持高度的坦诚和开放。
这些方式具备很强的可操作性，我曾在多家企业内模仿使用过，一旦当我们能够将足够多的信息公开化、透明化之时，人们往往逐渐变得开放和主动起来。
行动指南
通过透明化的手段在公司内创造出一种开放、自由和平等的环境。
8月25日去掉牵制员工精力、才能和自信的束缚
使一家企业变得发展速度更快、产量更高、竞争能力更强的方法，就是去掉企业内牵制员工精力、才能和自信的束缚，充分释放出员工们的生产能力和创造力，使人们发挥出能量的办法并非将他们保护起来，更不是压榨他们，而是减轻他们的压力，让他们轻装上阵，让管理阶层减轻他们的负担，将官僚主义从他们的脚下拿开，将功能性的障碍从他们前进的道路上清除。
一旦没有了官僚主义的喧嚣和絮叨，人们的效率将会得到大大提升，他们的精力、才华和能力都会被充分释放出来。
——韦尔奇谈如何消除企业内的官僚主义
背景分析
通过取消那些没有价值的层级，韦尔奇希望人们理解“他们不能也没有必要再做以前所做的所有的事情，每件事情都要进行次序分析，而不重要的工作则干脆就不要做了，而以往同样的工作则由更少的人来完成。”总之，韦尔奇的目标在于建立一个更快、更集中、更有目的性的公司。
对于那些顽固的中高层管理人员，韦尔奇的选择很简单：要么改变，要么走人。因此，当有人问他如何摆平被称作“水泥层”的中高层管理人员的顽强抵抗时，韦尔奇回答说：“没有一个管理阶层能够管得了水泥，将中层管理人员比作水泥是一种讽刺，这种比喻是不恰当的。”
在不断推掉公司内没有必要存在的墙壁的过程中，韦尔奇也有了更多的心得：“我们所知道的是一旦你动摇了这个阶层，你就突然发现许多管理者根本就不称职。”
行动指南
清除公司内所有束缚员工能量的问题，使公司的效率得到最大化的提升。
8月26日让员工们自信地进行各自的决策
在我们改革之后，突然之间，GE的“管理者”不再是以前的样子了，以往他们很少关注处于前线的那些控制机器、检验产品、与顾客保持交流的员工，现在他们已经学会尊重一线员工们所掌握的各种知识。他们开始在员工身上投入所有能够投入的，包括授予他们自主的权力、资源，总之，管理者现在所做的一切都是为员工们铺平前进的道路。
在这样的前提下，加上有了先进的信息系统，每一个人都能够获得同样全面的信息，这就意味着每一个人都能够参与决策。因此，我们需要将自信引入企业内部，让员工们可以自信地进行各自的决策。
——韦尔奇谈消灭企业内部的官僚主义
背景分析
韦尔奇有着一个莫大的野心：结束一个持续了上百年的管理概念——领导者就是控制员工的。他要通过努力使所有的管理者都确信：管理人员的工作不是控制员工，不是享受众人之上的地位，而是引导和鼓励员工，使员工们保持工作激情、富有活力。
而这一切的基础就是关注员工，将员工视为促进企业发展中最重要的角色。在实践的过程之中，韦尔奇发现最为困难的问题在于如何使员工们富有自信地投入各自的工作。因为以往员工们习惯了听从管理者的指使，在面对问题时，他们往往缺乏进行决断的自信。为了解决这一问题，韦尔奇开始在GE内部培养自信，他希望所有的人在自身的工作范围内都能够充满自信地进行决策。
行动指南
为员工们提供在自身工作范围内的决策权。
8月27日效率是根本
我们在企业里必须把那些无形的隔阂或障碍都打破，然后，能使企业界更多的人把心思花在效率的增进上。技术的突破固然是效率增进的一个重要因素，但那毕竟是属于企业内极少数研究发展专家从事的工作。一般员工的效率增进，便是指工作流程的简化，办公室里的某些决策，原本需要六天的时间，但若合并、删减其中的步骤，其实可能只需要一天，这就是效率。工厂现场操作的工人，亦复如此。每一个员工都需要就自己每天进行的工作加以反思，因为只有他们最清楚影响流程效率的问题在哪里。
管理阶层在这方面的作用便是创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应和交流，也包括适度的激励。
——1991年12月，《财富》杂志，《我希望美国企业在1992年做些什么》
背景分析
1991年12月的《财富》杂志中，有一篇标题为《我希望美国企业在1992年做些什么》的文章，内容是邀请企业、政治、宗教以及学术界的领袖人物对这个题目作简短评论，韦尔奇也是受邀发表评论者之一。那时，韦尔奇对于自己在GE所进行的管理体系改革非常得意，因此，他在任何地方都强调企业成功的关键在于对下属进行授权，无论是对中级还是下级主管，都要给予充分的权利。
这段言论表明韦尔奇对一线员工充满了敬意，而且他认为一线员工能够很好地处理自己所从事的工作，主要的问题在于管理者是否能够充分信任他们，是否能够为他们提供一个增进效率的平台和空间。
归根结底，企业的效率尽管取决于处于执行层面的员工，但根本上仍旧取决于管理者。
行动指南
将企业内一切影响效率提升的问题全都解决，为员工们提供一个高度自由的工作环境。
8月28日把大企业做小
在大公司里，我们会面临的一个重要问题便是官僚主义。要对付官僚主义，我们就必须建立起一个人人能够得到充分的价值体现，并且可以追逐自身梦想的环境。只有这样，我们才可以打破官僚主义所形成的小圈子文化。
这就意味着我们面临的挑战是将GE这样一个规模庞大的公司做小，就是说我们既要使它具有大公司所具有的一切优势，同时还要具备小公司所特有的灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。
当然我们需要的不是一家小公司，我们需要的是小公司所具备的各项特征，包括不拘谨、扁平化、与顾客直接接触、每个人都会感觉到自己很重要等等。我们希望在GE也可以做到这一切，使每一个员工都能够感到自己在GE中处于很重要的位置上。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他希望能够改变这些状况。有一段时间，他非常羡慕那些规模较小但反应灵活而紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。直到一天，他意识到他应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，尽管GE的规模庞大，但是只要采用恰当的方式，实现小公司的灵活性并非不可能。围绕着将GE做小，韦尔奇发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等。最终，在韦尔奇坚持不懈的努力下GE果真具备了小企业的灵活性。
很多中国企业的规模相比GE而言只能是小企业，但是却充满了大企业的弊病。我清晰地记得一家企业从董事长到一线员工共有24个层级，而这家企业的全部员工不超过6000人，市场也仅仅局限于华南一带。我将这家公司戏称为“官僚主义中的官僚主义”。
行动指南
灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模有多大，我们都应该学习小企业，保持小企业所特有的高度灵活性。
8月29日崇尚简单
你根本无法相信让人们做到简单有多么困难，你也根本想象不出人们是多么惧怕简单。人们总是担心如果他们承认自己简单，别人会认为他们头脑愚钝。然而，事实情况正好相反，思维清晰、意志力顽强的人通常都是最简单的。
在GE，我要求所有的人都简单起来，运用环境驱使所有的一切变得活跃、迅速和远离官僚主义，我们所进行的每一项活动、行使的每一项职能都要进行严格区分，一旦我们清楚地知道哪些是我们必须做的，我们就会立即付诸行动，而不会反复思考。
——韦尔奇谈速度、自信和简单
背景分析
尽管韦尔奇崇尚简单，但他知道简单并不是那么容易就可以达到的。以GE以往的运营流程为例，一个流程得到完整的实施往往需要几十个步骤，需要很多名员工参与其中。但是在韦尔奇看来，这个流程中60%的环节是可以取消或根本没有任何价值的。但是要对该流程进行简化，却花费了韦尔奇很大的精力和很多的时间。因为，当你希望员工们按照新的简约的流程行事时，他们往往一时难以适应。
在优秀的领导者眼中，简单通常意味着高效，但是在另一些人眼中，他们认为简单意味着无知和幼稚，因此，在企业内推行简单时，必须对每一个人的想法都有所了解，针对他们的不同情况进行梳理，使他们认识到简单的优点。
行动指南
通过一切手段使企业经营所涉及的各项事务变得简单起来。
