“面对现实”，这是韦尔奇在GE中不断推广的观念，同样值得我们遵循和推广。
行动指南
对任何计划和策略都有一个清晰明确的评估标准，那就是现实。如果违背了现实，再美妙的规划也只是空中楼阁，可望而不可即。
4月23日经营良好时期的变革可以使员工们获得更好的收益
在麻烦到来之后再对陷入困境的企业进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。我们很幸运，前辈留给我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨、更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对于我们的雇员，我们尽早通知并支付了优厚的离职金，而且我们良好的信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能够多一些就业机会，这个道理在今天依然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么你的每一个员工都会找到更多的新职位。但如果你是最后一家，那么你的员工只能面对失业了。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
之所以要进行变革，是因为韦尔奇看到的不是眼前一时的成功，他希望GE能够获得永续的成功——“持续的赢利增长”。如果他希望做一名平庸的过渡的领导者，那么他根本无须发动变革，也无须与官僚主义展开斗争。但是他渴望成为卓越的领导者，这在他向雷吉表明他可以担任CEO时已经表现得很清楚，因为他要保证“GE获得持续的赢利能力”。
同时，韦尔奇对变革的认识与他人不一样，很多领导者在变革面前表现得很迟疑，总是等到迫不得已才开展变革，而这些企业往往需要付出更大的代价，并且对员工也是一种极不负责的表现。我们看一看现实中很多企业在这种时刻往往连员工的工资都支付不起，还谈什么“优厚的离职金”？
行动指南
主动采取变革，而不要等到迫不得已时才开始。当然，首先要确认变革是必需的，是能够促进企业发展的。
4月24日没有强有力的支持，任何变革都无法获得成功
在20世纪80年代，如果没有公司内部强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·伯林盖姆和埃德·胡德曾经是我竞选CEO时的对手，现在我们成了最佳的工作伙伴，作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位公司总部最具影响力的高层领导——人力资源总监特德·勒维诺和首席财务官汤姆·索尔森也给了我一贯的支持。我和汤姆在匹兹菲尔德时就是亲密的伙伴，能够在总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很开心。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和董事会里的坚定支持者。
没有董事会强有力的支持，所有这些变革都是不可能发生的，董事会成员听到了所有的埋怨，有些员工则干脆直接给他们写信严词责问，他们也看到了媒体上的负面报道，但是从变革开始的那一天起，他们就没有动摇过。
——韦尔奇对GE变革的回忆
背景分析
任何变革都不是一个人完成的，无论你有多么强大。韦尔奇对此深有体会，他在变革的过程中获得了董事会的很多支持，正因如此，他的很多举措才能够得以顺利推行。
在韦尔奇面对来自社会各界的批判时，董事会的成员总是默默支持着他，或是对他说：“为了改变公司，你所做的一切都是你应该做的。”任何人都会有脆弱的时候，韦尔奇也不例外，但是在董事会所有成员的支持下，他将GE变革推行到底的决心得到了最大化的鼓舞。
相比而言，很多企业的董事会就令人感到难堪，甚至是悲哀。我受邀参与过一些企业的董事会会议，会议上董事们各抒己见，观点层出不穷，但是很难达成一致，而很多需要在会议上作出决策的事务最终却全都不了了之。对于企业来说，拥有一个保持高度一致的核心领导团队是成功实施变革的关键因素。但是，大多数企业缺乏这样一支团队。
行动指南
能否搭建一个强有力而思路保持高度一致的核心领导团队，往往决定着企业的生死存亡。
4月25日“我行动得还不够快”
尽管外界给了我“中子杰克”和“美国最强硬老板”的称号，我仍然觉得自己走得不够远，行动得不够快。20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么。我说：“行动时间拖得太长了。”学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具备竞争能力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才把我们的片区体制取消，它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我接任的时候我就应该把它砍掉。
——韦尔奇谈变革
背景分析
看来，韦尔奇觉得自己原本可以取得更好的成绩，但是因为“行动得还不够快”而影响了一些成就。这证明韦尔奇在回过头来看自身所领导的变革时是颇为自得的，至少大多数变革取得了预想的效果，但是如果当初能够更加坚决一些、行动得更快一些则会取得更好的业绩。
韦尔奇在这里所提及的“片区体制”，事实上是将全球业务划分为七个区域，各区域的负责人负责对各自区域进行监督和审核，这些人往往都是GE极其优秀的人才。但是由于这样的岗位设置，他们从优秀转变为平庸。而且他们的存在使得总部很难看到各个业务部门的具体工作表现。但是如果取消了这些岗位，不但可以看清各业务部门的表现，而且可以使这些优秀的人才在其他岗位上发挥更大的价值。
在获得成功的同时仍然不忘对自身以往的行为进行反思，这或许是韦尔奇能够成为世界最佳商业领袖的重要原因之一，因为，经过反思之后，他将更快地在GE内部推动变革，也将取得更加辉煌的成就。以后的事实证明了这一点。
行动指南
我们应该坚信一点：无论何时，我们都可以做得更好。
4月28日改变，改变，改变
当《华尔街日报》从两版增加到三版时，在很长一段时间内，我在精神上受到了巨大的折磨。面对如此众多的信息，我应该如何寻找我所需要的信息？又如何知道它们就是我应该需要的信息？但是，当我冷静地思考时，我又发现正是这些事件在改变着我们的生活和工作，我们不得不跟上它们的步伐。从此之后，我在克罗顿维尔管理学院的课堂上，讲的全部都是改变，改变，改变。我们应该做好准备，看到它、预料它、面对它，乃至创造它。不要坐在那里停滞不前，无论是谁，如果你停滞不前，我相信你一定是想让自己的腿从下面被人打断。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
韦尔奇是一个异常敏感而且危机意识极强的领导者。他从一份报纸的增版中看到了社会的变化，并由此联想到企业将在这样的变化之中受到怎样的触动。这种对危机近乎神经质的敏感使得他对变革的渴求日益上升。于是，他决定在克罗顿维尔向所有的人宣布，从此以后GE唯一的主题就是改变，除了改变，还是改变。
这与我们身边的一些领导者形成了很大的反差，不少领导者对外界的变化漠不关心，他们认为只要处理好公司内部的问题，就可以应对一切。事实绝非如此，2008年的金融危机已经证明了这一点，如果你没有适应变化的能力，你就只能遭遇倒闭和破产。
行动指南
密切关注外界的变化，及时做好应对变化的准备，唯有如此，我们才能够在动荡不安的经济环境中获取生存的权利。
4月29日机遇与威胁并存
任何公司都是可以通过变革促进生产效率和获取成功的，但是如果没有适应变革的文化，一切都会变得遥不可及。那么，如何才能使人们进入变革之中？那就是从现实出发，领导者应该列出所有的现实，让人们知道为什么需要进行变革，当我们用最清晰最富有激情的话将变革的重要性表达出来时，每个人都会站出来赞成你。
当然，千万别指望任何变革一开始就能够获得所有人的支持，但是我们要坚持我们的想法，不要轻易改变，这决定着变革成败的关键。
在我看来，变革成败的区别就在于面对变革时我们是如何看待的，如果将变革视为威胁，只是将脚伸出去试探一下，我们一定会失败。但是如果我们将变革视为机遇和学习成长的方式，那么所有能够获得成功的大门都会向我们打开。在变革中我们将获得新的市场、新的技术、新的创新精神以及充满激情的人才。
——《赢》
背景分析
在韦尔奇发动大规模的变革时，很多人采取观望的态度，他们似乎没有看清楚变革的重要性。为此，韦尔奇进行了一次演讲，用以强调变革的成败取决于人的态度，而非其他。
根据韦尔奇的论述，我们可以得出要成功进行变革需要三个步骤：第一，调整对变革的看法和态度，这是决定变革成败的关键；第二，面对现实，并且将现实展示给你的下属，使他们认识到变革的必要性，从而赢得更多人的支持；第三，通过采取持续的行动和传播使得那些最初不支持变革的人逐渐转变态度。或许变革的方式和步骤还有很多，但是，这三个步骤却是必不可少的。
行动指南
态度决定一切。
4月30日NIH症候群
NIH症候群（Not-Invented-HereSyndrome，与我无关综合征）的症状表现为不愿意利用外部创意来改善公司的任何流程。具有这种症候的经理们坚信公司已经解决了所有问题。毕竟，这种症状出现的一段时间内，公司还因此取得了一些成绩。经理们的口头禅是“我们公司就这样”。要是有人提出一个新的方法，他们往往一口回绝：“我们已经试过了。”
目前，大公司普遍存在这种自以为是的倾向，这种倾向非常不好。
——韦尔奇谈大公司为何难以变革
背景分析
自以为是的心态在很多大企业内蔓延着，这令韦尔奇很焦急，所以他对这种状况进行了命名——NIH，并直截了当地说：“这种倾向非常不好。”
但是，关注过中国企业现状的人都知道，不仅一些规模较大的企业有着这种症候，连一些只有几百人的小企业也有这种症候，这种自以为是通常表现为盲目乐观，以及不思进取而拒绝学习。而当有人提出公司将面对一些麻烦需要变革时，几乎所有的人都认为这个人是个疯子，是应该驱逐的对象。这种现象很普遍。
在中国，企业难以变革的原因正源于此。当然，依据韦尔奇的话可以知晓，不仅中国企业如此，国外的企业也是如此。而要改变这种状况，唯一的出路便是：改变思维，直面现实！
行动指南
直面现实，走出盲目乐观！
