21世纪的头十年，中国证券行业是如此跌宕起伏，如此不平凡，然而，招商证券每一步都努力把握中国资本市场发展的脉搏。自2001年提出上市目标及经纪业务转型，2004年取得创新试点资格，2005年正式开展国际业务，2006年收购北京证券和巨田证券营业部资产做大经纪业务，2007年并购博时基金提升资产管理业务，2009年实现公开上市，这家从招商银行证券部起步的证券公司，以自己的经营实践书写了券商转型成长的优秀篇章。
创新试点
换帅
2011年2月23日，深圳江苏大厦45楼，招商证券董事长宫少林侃侃而谈：“昨天，招商局对过往十年设立了16个奖，招商证券获得了过去十年‘最佳效益增长奖’，获奖词是2005年公司实现利润3400万，到2010年（实现利润）32亿，年复合增长达140%多。”
新世纪的第一个十年，招商证券交出了一份亮丽的成绩单。
这十年对招商证券乃至整个证券行业而言都是不平凡的十年。
这十年间，由于定位不清，监管不利，股市投机风一度盛行。证券行业在发展过程中积累的一些问题在低迷的市场中也逐步暴露。行业风声鹤唳，招商证券也未能幸免。2003年，杭州、南京的营业部接连发生重大案件，将招商证券拖入危机之中，造成数亿元的直接经济损失。
2003年10月，在宫少林的主持下，招商证券对上半年亏损的十余家营业部经理岗位进行公开竞聘，重新换血。
2003年12月22日，离开招商证券近十年的杨鶤重返招商证券执掌帅印。
杨鶤重返招商证券还有一个故事。
当时，杨鶤任中信基金管理有限责任公司筹备组组长、总经理。2003年9月15日，中信基金管理有限责任公司正式成立。接下来，紧锣密鼓地筹备中信第一只基金。同年12月，杨鶤拿到基金的批文。
当时市场依然低迷，证监会鼓励基金公司发债券型基金，但杨鶤坚持，首只必须发股票型基金，哪怕规模小些，但整个股票管理队伍就可以运作起来了。后来证明，当时这一决策极具战略眼光，随着市场好转，股票型基金风生水起，中信的这只基金本来预计发10亿元、20亿元，最后发到了100多亿元，而债券型基金大跌，不断萎缩。
在杨鶤的计划里，中信这第一只基金必须一炮打响。
基金销售的主要渠道是银行，杨鶤把目光锁定了老东家招商银行，当时杨鶤还是招商银行的独立董事。12月初，杨鶤拉上王东明（现任中信证券董事长）、常振明（现任中信集团董事长），杨鶤三人来到招商银行谈基金销售。招商银行行长马蔚华见常振明来了，也把时任招商局集团董事长秦晓、总裁傅育宁请来作陪。当天主宾相谈甚欢，招商银行表示一定支持。
正是这个饭局，让杨鶤的职业生涯再次发生变轨。
12月中，招商局找到杨鶤伸出橄榄枝，“杨鶤，你回招商证券吧。”
当时杨鶤并不知道招商证券正处于一场危机中，这边基金销售正热火朝天，“回招商证券干吗呢？”然而招商局至诚相邀，坦陈招商证券出了些问题，现在需要平稳过渡。选人是一个关键，要选一个大家都信任了解的人，杨鶤一手创建了招商证券，现在的经营班底还是当初创业的那批人，跟班底成员都很熟，加上她的能力，由她来接手是最合适的人选。
杨鶤上任后第一事是摸清家底，搞清楚招商证券的窟窿有多大。
当时委托理财、挪用客户保证金已经发展成为行业灾难，证监会要求挪用的客户保证金必须补上，而这也是后来评选创新试点的必要条件。
当时行业130家券商中有三十多家券商破产、清算、托管，最直接的原因就是没钱，没法补上窟窿。2004年1月2日，中国证监会发布公告，宣布南方证券被行政托管，击倒南方证券的正是80亿元的委托理财和120亿元的保证金黑洞。
200亿，没有人愿意背，也没有人背得动。
这家成立于1992年，由中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行、交通银行和中国人民保险公司等国字号金融企业联合出资10亿元，一度在中国证券市场叱咤风云的大型券商，最终以三任总裁被捕、公司被行政托管而黯然谢幕。
2004年年初至2007年年中，先后有汉唐证券、闽发证券、大连证券、佳木斯证券等31家证券公司被行政托管、关闭和收购，四分之一的证券公司永远退出了这个行业。
此次招商局迅速换人，就是想迅速查清情况，采取紧急措施，将这个洞补上，不至于让招商证券垮掉。
2004年7月，中国证监会决定在证券行业开展为期三年的券商综合治理，采取分类监管的措施，对资产质量好、风险控制能力强的优秀券商，授予“创新试点券商资格”，给予创新业务、网点审批等方面的政策扶持，对资产质量低劣、内部失控、存在严重风险隐患的券商，采取破产清算、行政托管等措施，迫使其退出市场。2004年10月，创新试点评审相关工作启动。
能否取得创新试点券商资格，对招商证券来说，是生死攸关的大事。如果这个节点没踩上，日后势必被其他券商甩下一大截。杨鶤坦言，经营上最关键的是把握时机，关键节点上一定要抓准机会，踏准节奏，不能被洗掉。
当时杨鶤定下了“要多管齐下突破困局，争取首批获得创新试点资格”的工作目标，带领着员工彻夜加班，将家底整个翻了一遍，梳理各项业务，一方面看看窟窿有多大，需要筹措多少钱来补；另一方面要找准问题要害，快速整改治理到位。
接下来的几个月，除了昼夜加班摸清底数之外，连串的动作还有成立清算部，专司客户资产的清算与核算，快速推动客户资产归位；成立产权部，加大资产保全和诉讼调解工作，最大限度降低损失；严控预算，大力削减低效无效成本，并压缩办公场所面积、改革配车制度，努力盘活资产和提升经营效益；积极向股东筹措资金，解决整改资金在周转和流动性上的问题，促进公司快速进入正常经营轨道。
增资
2004年12月，招商证券成功成为首八家创新试点券商。据杨鶤介绍，这中间最关键的就是股东的支持，特别是招商局、中远集团的支持。
为了抓住证券行业发展的历史性机会，增强资本实力（2003年年底公司净资产排名第13名），2004年5月18日股东大会审议通过了增资扩股15亿元的议案。
当时证券市场处于最低迷的阶段，招商证券的一些股东也没有信心，不肯出钱。正是这时体现了招商局集团的战略眼光，秦晓和傅育宁都认为，招商证券要救。招商局提出来，各股东按比例出钱，不愿出的招商局来出。当时招商局集团占股30%左右，招商局的想法是，如果其他股东出钱，则一起渡过招商证券的难关，如果其他股东不出钱，招商局全兜，由此将股份提高到50%，拥有绝对控股权，也是一件好事。
当时秦晓再造招商局已经取得成效。而秦晓再造招商局的思路就是，加强总部控制，聚焦核心产业。招商局对其下属公司是一定要争取控制权和管理权的。秦晓认为，现代市场经济，特别是在资本市场上，大型公司对其下属经营单位控股权和经营权的获取是一个最重要、最基本的政策，因为，它的战略、管理、技术、品牌都建立在控股权和经营权基础上。而对招商证券来说，一个负责任、能担当、有实力的大股东是渡过这次危机的关键所在。
最后，包括招商局集团、中远集团在内的7家股东于2004年6月底将现金认购款13亿元汇入公司（其中招商局集团出资8亿元），为公司尽快处理历史遗留问题和案件，获得创新试点资格提供了关键性的支持，两个月后通过了监管机构的现场验收。此后顺利拿到了创新试点资格。成为招商证券日后崛起的关键起点。
按杨鶤的计划，这13亿元资金年底转为股权，1元1股。然而此时遭到了股东们的反对。当时招商证券24亿元的注册资金，剩下每股仅0.67元，现在1元1股，股东坚决不干了。而且行业情况还在继续恶化，各方面的资金从自我保护的角度，都在往回撤，股东们没有信心也是自然。最后股东作出决定，要求招商证券将这13亿元资金作为借款先退还，日后再重议入股增资一事。
钱已经用于业务运营了，拿什么还给股东？这下对杨鶤来说，可是犯难了。
杨鶤找到招商局集团，集团给出的回复是，分步撤吧，先把其他股东的5亿元还了，招商局是最后一批，这8亿元逐步还，在次年3月份之前将钱还了就行。
无奈之下，杨鶤只得祭出两个狠招还债，一是卖资产，二是砍预算。将补窟窿之后能够置换出的股票、债券等证券资产能卖的都卖掉；营业部面积一压再压，一楼搬到二楼，所有预算，能砍的都砍。
不到3月，招商证券就将13亿元的债务全部还清，而且2004年当年还实现了赢利，成为当时证券行业中少有的能够赢利的公司。
事后看，杨鶤号召大家变卖资产还正当其时，赶了一个市场小高峰，之后市场继续下行，2005年6月6日，股市击破千点，但招商证券已是轻装上阵，考虑建仓。
再说成功还债后，入股增资一事并没有搁置很久，一跨入2006年就开始启动，增资目标15亿。尽管扩股定价过程有些周折，走的是先缩股再增资的路线，但至2006年5月15日，15亿元的增资额度由公司原有40家股东中的7家全部认购。增资完成后，招商证券股本总额增加至32.27亿股。其中招商局集团动用了近10.55亿资金，不仅按原有增资比例足额认购，并且还吃下了其他股东放弃的份额。经此一举，招商证券的实力大大增强，同时招商局集团也实现了对招商证券的绝对控股，股权占比从原来的不足36%升至51.93%。这充分彰显了招商局集团的实力、魄力和战略眼光。
思考
获得创新试点券商资格后，公司设立了创新领导小组，依托各业务部门，加紧对新业务、新产品、新技术的研究，积极开展服务创新、产品创新，寻找差异化赢利模式，对未来进行谋篇布局。
然而，其中最关键的是找到合适的产品，形成新的利润增长点。
杨鶤来自基金公司，对基金非常了解，基金多了，老百姓并不好选择，杨鶤当时提出来由券商来做“基金中的基金（FOF）”。
借鉴国外FOF产品的运营管理经验，依托招商证券研发中心“基金评价系统”对基金的跟踪研究成果，招商证券开发了“基金宝”理财产品。该产品是国内证券市场上第一个FOF产品，存续期三年，核准最大规模30亿元，针对开放式、封闭式证券投资进行优化投资，以达到“优中选优、双重专家管理”的目标。
对“基金宝”，招商证券领导班子下了大力气，宫少林、杨鶤亲自带队推销FOF产品。三年存续期内，“基金宝”为客户带来丰厚收益，这只产品累计为公司实现收入11.11亿元，当然这是后话。
2004年，杨鶤还主抓了一件事——搭建干部队伍、启动企业文化建设。当时市场长时间低迷，员工士气很低落，需要激发大家的干劲。
杨鶤思考招商证券过去13年发展的经验教训，并希望用一个生动形象的词来概括它。2004年7月，杨鶤在翻阅一本资料时，偶然看到了“敦行致远”这个词，她突然眼前一亮：这不是我要找的那个词吗？
用“敦行致远”来概括招商证券过去走过的不平凡的道路、形成的“稳健经营、规范发展”的形象、描述招商证券人致力繁荣国家经济、创造社会价值、推动行业进步的理想来说，实在是再贴切不过了。
总裁杨鶤将自己的想法和董事长宫少林一沟通，都觉得这个词很合适，非常准确和贴切，同时，为体现招商证券不断创新的精神和理念，还须要加上“励新图强”四字。在此后的总裁办公会议上，他们的想法也得到了副总裁们的一致赞同。
2004年10月18日，处于低潮时期的招商证券在公司总部江苏大厦的53楼健身中心举办了13周年司庆，发布“敦行致远”的核心价值观。
核心价值理念提炼出来了，怎么向员工宣讲？负责品牌宣传的市场部提出用“赋”这种文体来揭示它的内涵。于是公司品牌顾问理高扬公司创作了《敦行致远赋》。
总裁杨鶤收到《敦行致远赋》草稿后，感觉形式不错，但文采、境界和对证券行业的理解还有距离，于是提笔修改，反复锤炼、斟酌再三，最终成文。
百年招商，风雨屹立，创立于民族危难之际，泱泱历史，浩浩生辉。承载一代仁人求富图强之梦，心怀招天下商、通五洲航之理想，敢为天下先，以无远不屈之气概，开启中国近代经济史之新篇。
招商证券，延承百年招商局之血脉，心怀大志，心系国民，承载责任，取信于民，其自强不息，奋勇前行，不竭动力，恰如百牛之势，不依匹夫之勇，而凭厚积博愿，不拘现况，不畏艰难，勤勉精进，开拓创新，知其路，求其径，足足有声，步步稳健，励新图强，敦行致远！
收购与扩张
2005年6月6日上午11点刚过，上证指数击破千点，跌至998.23点，创1997年以来的新低，投资者信心低落到谷底。
在此前后的十天中，证监会、券商、机构投资者、股民等股市的直接相关各方基于各自的立场，展开了一系列让人目不暇接的行动。
2005年6月7日，证监会发布《上市公司回购流通股操作细则》。8月22日，在被叫停9年之后，权证交易终于在内地股市重新启动。9月9日，国资委公布《关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知》，为国有上市公司股权分置改革扫除了最后政策阻碍。股权分置改革启动，横亘在资本市场的大石头被搬走了。
10月，酝酿数年之久的《证券法》、《公司法》修改终于浮出水面。新法规适应新形势发展，为未来可能出现的创新提供了法律支持。
券商综合治理也进入攻坚战。
据证监会风险办披露的数据显示，截至2005年6月30日，有14家高危券商进入风险处置，余下的110多家公司在自查整改。尚未解决的问题包括：32家挪用客户保证金，18家挪用经纪客户债券，65家违规开展委托理财，29家集中持有43只股票，52家的股东及关联方占用资金，49家开展三方监管业务，48家公司账外经营。
显然，风险公司需要好的证券公司接手，这给轻装上阵的招商证券提供了新一轮快速发展业务的机会。
招商证券打算在这些风险券商中挑选合适的收购对象，以扩大规模。
当时招商证券看中珠海证券，但谈判中因为没法满足珠海政府的把总部迁到珠海的要求，最终这一单广发证券胜出。
2005年9月，瑞银重组北京证券获批，但瑞银并不打算接手北京证券的零售业务部门，其中包括21家证券营业部。
杨鶤获此信息，眼睛一亮，机会难得。
