9月1日
技术崇拜
我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉。
技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，促进了人们思维的进步，使人大脑的等效当量成千倍地增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4 000亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类的真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味崇拜技术，导致很多公司全面破产。
同时，我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，犯了主观主义的严重错误，曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用，在中国重新获得了机会，中国移动、中国电信、中国网通等都接纳了我们，例如中国移动的T网全部是我们承建的，也是世界上最大的NGN网。盲目创新导致了很多西方公司的快速死亡。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
高科技企业是以技术立身的，没有核心技术，企业就很难长足发展。但是，如果过于强调技术的作用，将对公司的发展造成不良影响。至少，技术不能解决所有的问题，而在某些时候，一味追求技术创新，甚至会给公司带来灭顶之灾，最典型的例子就是即时成像技术的发明者宝丽莱公司，该公司已经于2001年破产。
美国苹果电脑公司是电脑业的先驱，其在产品创新上曾经遥遥领先竞争对手，苹果公司一度被誉为电脑业最富创新精神、美国最富创新精神的公司之一。2003年，苹果推出了许多新产品，包括G5台式电脑——第一款64位的电脑，这是行业内迄今最快的台式机；Panther新操作系统；一款键盘四周会发光以利于夜里操作的15英寸笔记本电脑；苹果第一款无线鼠标。它还推出了最重要的产品——数码音乐商店iTunes，被冠以“革命性”、“突破性”变革的美誉。2000年，在网络泡沫破裂时，苹果公司宣称绝不会裁员，而是要“在衰退时创新”。
1981年苹果公司营业利润率高达20%。当时的苹果公司CEO乔布斯曾对比尔·盖茨说，苹果要和微软一起共同主宰电脑行业。然而，短短20多年后，微软的年利润已经超过苹果140多倍。现在，苹果公司的利润率仅有04%，远低于行业平均的2%。目前，苹果公司在全球PC市场的份额仅有2%，不仅无法与戴尔和IBM相匹敌，连宏碁和联想都排在它前面。领先的技术创新能力并没有让苹果公司笑到最后，相反，这个最初的领先者、20世纪80年代时的行业老大，目前在全球电脑行业的市场份额排名已掉到第9名。
片面追求技术领先给企业带来的灾难，显然让任正非时刻警醒，因此，他提醒华为人，要避免一味强调技术创新。
行动指南：
技术是把双刃剑。
9月2日
只领先半步
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是因为技术不先进而死掉的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
为了在市场上赢得先机，抢占市场份额，每个企业时刻都在绞尽脑汁地更新技术。但是任正非对此有清醒的认识，他说：“领先一步是先进，领先三步是先烈。”对此，华为也有过教训。因此，务实成为华为技术路线的另一特色。华为的研发瞄着世界顶尖水平，但中看不中用、卖不掉的“世界顶尖水平”，华为不干。任正非曾将“卖不出去的研发成果”称做“奢侈性浪费”，并警告那些有盲目研发倾向的华为人：“研发成果不能转化为商品，那就是失败！”
行动指南：
“真理再前进一步就是谬误”，技术创新要避免盲目。
9月3日
投入
“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年8 000万元，每年还要花2 000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前的利益，忽略长远投资，将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。
摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》
作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务上投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。
摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》
我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
摘自《华为基本法》
背景分析：
华为公司从成立开始就主张在研发上大量投入，实现技术的适当领先。当华为通过代理香港公司生产的交换机掘到第一桶金后，任正非就毫不犹豫地把全部资金都投入到新技术研发中去，华为也因此获得了丰厚的回报。为了保证研发进展，华为在最艰苦的时候也没有缺省过研发经费，华为保证每年拿出不少于销售额的10%投入到研发中，划拨给研发部门的经费，任正非要求一定要花完，花不完就要追究相关领导的责任，其目的是为了让研发部门真正发挥作用。在华为的人才结构中，研发人员所占的比重一直在40%左右，是华为公司人员最多的一个部门。
行动指南：
没有投入就没有产出，在高科技行业，这是个浅显但很难实现的道理。
9月4日
技术只是一个工具
顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。
摘自《华为基本法》
技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略抢先一点市场的产品，才是客户的真正技术需求。
通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。
这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看做真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析：
吸取了很多公司的失败经验，华为认为，满足用户的需求才是技术的真正导向，也就是所有的研发都要贴合用户，帮助用户实现目标。华为的用户主要是电信运营商。在3G时代，运营商从以网络建设为中心的阶段，向通过提供丰富增值业务提升每位用户平均收入（Average Revenue Per User，ARPU）为中心转型，并进一步向以客户为中心、关注客户的个性化偏好的阶段迈进。在这个阶段，运营商对计费方式提出了新的要求。华为召集以往研发计费领域各产品的优秀工程师，组成了达千人的研发队伍，专职投入融合计费解决方案，在BSS/OSS领域，华为拥有专项产品线，通过近年来的发展、并购等方式迅速提升实力，已成为业界为数不多的同时具备在线计费和离线计费两大领域产品的厂家。
华为融合计费方案继承了多年来在各增值业务领域，尤其是在实时计费和离线计费上的经验。从设计之初，就立足于下一代业务环境下的高起点、全视角，对于当前已经出现的和未来可能出现的各种计费模式和能力进行了深入的分析，可以针对任意基础网络、任意业务类型、任意最终客户提供适应性的计费运营能力。在融合与计费相关的国际标准中，华为公司承担了重要的组织工作，为融合计费的标准发展做出重要贡献。
华为将融合计费看做是业务与软件整个产品线的核心解决方案之一，传统的主打产品智能网和BOSS系统后续都将统一向以OCS为核心系统的融合计费解决方案演进，所有增值业务系统的未来发展也都将全面支持与融合计费解决方案的配套，从而进一步帮助运营商打造更加符合未来业务运营发展和竞争需要的杀手级应用环境。
根据咨询公司OVUM在2005年的统计，华为智能网的现网应用按用户数计算位居全球第一，占全球智能网总用户数的213%。目前产品服务已遍布全球20多个国家，同时聚集了该领域大批的专家人才。
行动指南：
只有能高度满足用户需求，技术才有价值，才能为公司带来真正的收益。
9月5日
继承
公司所谓的巨大无形资产，实际是技术文档的一体化得到认同并开始贯彻。从面对未来到面对用户的研究目标的转移，市场意识已在产品研究试验中萌芽。多数研究人员都开始明白，不能继承的技术，在信息领域中是垃圾，继承和发展的主要基础是科学合理的文档管理。公司也准备投巨资引进文档管理系统，建立一个科学的、有效的，而不是保管性的文件体系。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
公司近些年的发展迅猛，除了万门机进入世界一流水平，大量投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门的智能网的SSCP点的研究。一旦成功，将担负起中心城市各种新业务的汇接。
摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》
背景分析：
牛顿曾经说过：“如果说我看得更远的话，那只是因为我站在巨人的肩膀上。”托尔斯泰则说：“正确的道路是这样——吸取你的前辈所做的一切，然后再往前走。”两位伟人都强调了一个概念——继承性。在科学技术中，继承性是最基本的要求。科学的继承性，要求进行任何科学研究工作，必须掌握有关的资料和情报，总结前人的知识与经验，了解其发展过程，特别是掌握目前国际上的发展情况，以免重复别人已经做过的工作，如果科学研究不能够被继承，那么就会造成人力、物力上的重复和巨大浪费。
华为曾经遇到过这样的事情——有某些厂家的设备，由于在设计中没有充分考虑可扩充性，导致该设备成为“孤岛”，无法与后来的设备融合，无法更新，这样的设备，除了报废，没有别的办法。这显然造成了大量浪费。
在华为公司内部也一样，由于很多技术的研发平台都是一样的，如果各项技术的研发过程没有充分沟通，没有做到资源共享，就很容易造成资源浪费。因此，任正非要求华为尽快建立起功能强大的资料搜集平台，及时保存各种研发资料，更新各种信息。在技术研发中，要充分考虑到该技术的可延续性，以及可扩充性，以免成为没有什么发展潜力的技术。
行动指南：
充分考虑技术的可继承性，不仅仅是科学的研发方式，更是负责的态度。
9月6日
世界将来不会缺少高科技
新技术一定要促进质量好、服务好、成本低，不然是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求，我借用了中国古时候的一句话“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。
因此，当IT泡沫疯狂发展的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入未来的下一代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的运营商在IT泡沫破灭后，都与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我公司在传统交换机供应量上，成了世界第一。
摘自《华为公司的核心价值观》
我们将大规模地推出新技术、新产品，包括今天我们介绍的产品HONET用户光纤接入网在内，在3月16日邮电部组织的用户接入网研讨会上，我们汇报了我们的产品，当时参加的还有美国电话电报公司（AT&T）、爱立信、诺基亚、富士通等公司，电总评价，适合中国市场上，华为是第一。
摘自《加强合作走向世界》
背景分析：
没有新技术、新产品，企业在市场竞争中就没有优势可言，只有不断地推陈出新，才能引领市场。如2002年7月9日IBM公司发布了一款采用复杂技术消除震动的服务器用硬盘Ultrastar146Z10，这有助于巩固IBM在硬盘市场上的地位。新款Ultrastar硬盘是IBM通过研究和技术创新而不是生产制造重新夺回硬盘市场计划的一部分。2007年IBM又开发出了一种新型液晶显示屏，可能将给液晶显示屏的未来指明发展方向。这种新型液晶显示屏采用了IBM开发的Roentgen技术，可以提供一种被归类为SXGA（超级扩展图形排列）的新等级分辨率。
