5月1日
供应链就是生态链
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求、提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析
现代化的企业与传统农业、手工业作坊明显不同之处是，现代化企业里的分工越来越细，专业化要求越来越高，这导致了供应链概念的产生。近年来，随着全球制造的出现，以及信息管理技术的迅速发展，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种全新的管理模式。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，供应链的概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。随着企业经营的进一步发展，现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。2000年，马士华的《供应链管理》一书中给供应链做了一个较为完善的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
这在华为也表现得特别明显。华为的上下游关联企业多达数千家，华为与这些企业的关系非常密切，有时候可谓是一种互相依存的关系，华为离不开上下游供应商，那些供应商更离不开华为。因此，任正非认为，企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上，只有加强合作，企业才能生存和发展。
行动指南
供应链各个环节都是平等的，这是供应链正常运作的基础。
5月2日
集成
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、合益集团、美世、普华永道、德国国家应用研究院等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。
摘自《华为公司的核心价值观》
背景分析
集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management，简称ISC）是指跨越供应链上多个环节或功能，对计划进行协调，由于信息传递更加及时、准确、全面，因此更利于决策者做出准确判断。集成供应链比传统供应链管理更加敏捷、灵活。大多数供应链是一个围绕核心企业的网状结构。集成供应链以先进的信息手段集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业将客户、经销商、供应商以及员工结合在一起。
在电子商务的推动下，集成供应链管理已成为供应链管理发展的新方向，成为企业适应全球竞争的有效途径。华为为了提高供应链管理的效率，从1997年开始引进集成供应链管理系统。华为引进供应链管理项目经过了5个阶段：项目启动阶段，主要工作是双方共同建立实施队伍，进行人员配备，建立组织架构，制定项目实施大纲，建立实施环境；业务蓝图阶段，服务提供方整理华为的现有业务流程，并形成新的业务流程；实现阶段，通过参数配置、报表开发等方法将业务蓝图反应到软件系统中；上线准备阶段，进行系统测试，将华为的数据导入系统，进行人员培训等；系统正式运行阶段。开发任务结束，系统却刚刚开始，要进行持续优化、改进，实现螺旋式上升。集成供应链管理在改善华为的客户管理、采购、定价及衡量内部运作效率方面取得了显著成效。
行动指南
集成是供应链管理的重要手段，是提高效率的重要途径。
5月3日
战略伙伴
我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要做势，基层要做实。这种“做势做实”需要我们多少人去琢磨，我们那些“读”了几年人的销售工程师，在理论上再提高，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”不就转变成战略专家了吗？知识在点滴积累，方法一点一滴去实践，成绩一点一滴去创造。只要动脑筋，善于用纸笔去总结，几年后您再来看自己，就可能会奇怪进步为什么这么大。
摘自《加强合作走向世界》
背景分析
供应链管理所采用的一般性策略包括：快速响应（Quick Response，QR），高效客户响应（Efficient Consumer Response，ECR），供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、延迟化策略（Postponement），准时制（JIT）采购等。在供应链的合作伙伴关系中，最重要的是供应商—制造商、制造商—分销商的战略伙伴关系，这是供应链管理的核心理念，几乎所有的研究者都强调这一问题的重要性。
华为国际化初期，利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，由于无法建立有效的战略伙伴关系，导致这种在发展中国家比较有效的做法，在发达国家根本行不通。主要原因是：其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性；其二，中国市场经济二十多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。因此，有人认为，华为靠的是国际一流的营销手段和公关能力打进了国际市场。这种看法当然比较片面，但这个时候，华为在供应链管理过程中的营销环节比较薄弱的确是事实。所以，任正非强调，市场营销要向管理型转变，应学习IBM等国际先进公司的营销经验，其实质就是学习IBM如何构建高效的战略伙伴关系。
行动指南
结成战略伙伴关系是现代企业提高竞争力的常用手段。
5月4日
倒三角形
华为在这6年的发展中，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有的1 750人中，1 400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％，这是一个良好的倒三角形，明年华为将发展到2 500～2 600人。以此，形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国、香港的采购网络。从而为1996年销售21亿～25亿元打下了基础。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，靠拼力渗透，我们培养了一批久经考验的人才，形成了一支高素质、高水平的企业管理队伍。
摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》
背景分析
1996年市场部集体大辞职以后，华为的营销队伍、采购队伍战斗力大大提高，在营销网络、采购网络方面，华为已经形成了一批专业化的队伍，走在了国内企业的前面。华为营销水平的提升，除了人员配置到位外，更重要的是形成了系统化操作模式。如今，作为制造商的公司生产出产品后并不意味着工作完成了，除了产品的质量必须过关之外，公司还有很多环节对产品进行把关。产品出来之后，就要考虑到销售环节，这样就迫使制造商去提高产品的质量。反之，如果产品的质量不过关，顾客不满意，销售环节就会遇到挫折，就需要更大的人力成本、服务成本等，这样成本就无法降低下来。因此，产品的供应链就如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。
行动指南
系统化思维是企业决胜的重要因素。
5月5日
选优
我们即将表彰各行各业的优秀能手，评选优秀的厨工、清洁工、焊工、插件工、库工、备件管理员、房管员、打字员、话务员、司机、秘书、装机工程师、编辑、翻译、会计、审计、采购……营销能手、策划能手、商务管理能手、销售能手……将在各行各业进行比赛，选拔优胜者。我们只有不断地选优下去，我们才能保有生机。
摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
背景分析
企业的任何岗位，都需要模范的示范效应，适当树立模范标兵，对鼓舞士气、提高工作效率非常有帮助。模范的前提是工作认真，在本职工作中兢兢业业。任正非强调华为人要“干一行，爱一行”，因为企业是个整体，但整体是由局部组成的，从采购到营销再到服务等，每个环节都不能少，而每个环节都需要有一批人脚踏实地地去做，只有每个人都把自己的事情做好，整个企业才能正常运作。完善的供应链系统需要每个人尽心尽责维持，从采购到营销再到服务，都需要每个员工高效协作、认真负责。
行动指南
不想当元帅的士兵不是好士兵，但前提是这个士兵一定要在本职岗位上非常出色，而非好高骛远。
5月6日
一流
随着电信网的不断发展，电信运营商需要各种新的技术来提供电信增值业务，以提高整个网络的服务水平，智能网和电信智能业务已经发展成为华为公司的一大支柱，公司的智能网产品提供了Calling Card 、VPN、NP等各项先进业务，同时我们也是智能电信增值业务的主要供应商，还有大容量的语音邮箱、排队机、查号系统、综合信息系统等。我们的查号系统已经占领了中国近80%的市场，我们为上海国脉提供了多达500坐席的用于传呼的排队机，提供中国近80%的综合系统。
SDH设备是信息高速公路的主干道，华为提供的155/622兼容的SDH具有相当的优点使其能在众多的竞争者中脱颖而出，它已被许多地区所采纳。1997年年初该系统还将进一步升级到25Gb/s，为大容量电信网和宽带通信筑路建桥。我们使用的宽带多媒体通信技术，可以实现会议电视、远程教学、远程医疗、视像点（VOD）、远程游戏等业务，这拉近了人与人之间的距离，也拉近了不同民族之间的距离，这也是我们这家通信公司致力于高科技所追求的目标。
摘自《坚持顾客导向同步世界潮流》
背景分析
作为供应商，华为一直以为服务对象提供一流的产品和服务为目标。1994年华为因推出C&C08 数字程控交换机，使进口产品大幅降价而名震一时。在无线领域，华为一度是业界成长最快的公司之一。2004年，华为跻身全球3G技术第一阵营，第一个发布了R4软交换商用版本，在全球大多数WCDMA商用网络还在使用R99版本的时候，华为所建设的商用局全部采用R4版本，在技术和应用上具有明显的领先优势。
行动指南
要做就做最好。
5月7日
扩大客户源
1996年，我们的产品进入了北京、广州、天津、深圳、福州、重庆、保定等重点省、市、自治区以及香港特别行政区的市话网。C&C08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，至今已交付了近600万线，它集成了许多先进功能并为业务复杂的全本地网提供一体化的华为数字交换平台。同时C&C08也开始被运用于网间接口局、长途汇接局和国际长途局。在联通公司的GSM网间接口局国际招标中C&C08中标，提供了联通公司第一个GSM网间接口局。C&C08作为C2级长途汇接局在网络上运行，并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的C&C08 STP设备，使华为跻身于世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行列。这类设备应用在信令网的最高层，是建立高效、高可靠性、智能化的现代电信网的基础。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
客户是企业生存的基础，在初期，华为没有名气，没有资金打广告，又面临来自国际厂商的巨大竞争压力。为此，华为避实就虚，采取“农村包围城市，然后夺取城市”的战略，在对手忽略的地区迅速发展。1996年，华为的客户已经遍及祖国大地，并在一些大城市成立了分公司，同年，华为也开始迈出国门走向海外，与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，华为在香江初战告捷。同时，华为也在非洲打开了市场。
行动指南
在一定时期，对于制造型企业来说，用户越多越好，但前提是，这些都是有效用户，可以为企业带来收益。
5月8日
走过小米加步枪时代
我们的制造系统在1996年全面推行了管理建设，开展了QC及5S活动，坚决推进ISO 9000与MRPⅡ，逐步迈向准时制生产方式。实施质量统计过程控制，推行了质量改进的PDCA循环。坚持完善了生产作业人员计量考评制。实行了干部、工人的低重心培养，在做实上狠下工夫，通过“大比武”，涌现了一大批技术、业务能手，一大批小米加步枪时代的生产干部走上了现代管理岗位。他们是我们事业的基础。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
供应链管理的重要目的之一就是，尽可能利用现有的制造能力，使企业获得最大生产力。任正非曾经说过，华为进入电信领域是走上了一条不归路，因为在这个行业里面，欧美大企业已经走在了中国企业前面很多年，华为面临的竞争对手太强大了。因此，华为要么不做，要做就做最好。为了这个目标，华为在提高产品质量方面从来都是不遗余力的。制造系统作为供应链的重要环节，如果出了问题，整个流程将会瘫痪。因此，加强制造系统的管理建设势在必行，任正非要求生产工人、干部都要严格要求自己，认真负责，在实现最大产能的同时，保证产品质量。
行动指南
产出优质产品是供应链运行的基础。
5月9日
采购专业化
1996年我们开始了采购的专业化、职能化分工。推行了认证、分散采购的模式，采购作业逐步走向职能化、专业化，锻炼了采购队伍，加大了对库存的控制力度；认证工作从过去的单纯商务谈判逐步转向对供应商的全面管理；以自营进出口为主、代理进口为辅的双轨进出口模式，有利于发挥香港公司资源，实行采购融资的策略。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
