第3章第3节在职业化还是家族化的两难中艰难抉择
创业硬伤：
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。企业的最高位置都是自家人，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”而家族企业要克服这些弊端，则必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理模式。
家族式企业深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近30年的迅速发展，家族式管理成为中国近70%的民营企业的主要管理方式。
然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。那么，该继续家族化管理，还是转向职业化道路？成为大多数靠家族起家的创业者头疼的问题。
中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而后来，晋商、徽商等中国商人，无不是家族式企业的代表，为中国模式的家族企业积淀下一脉相承的历史渊源。
改革开放后，中国民营企业得到了空前的发展与壮大。然而，随着经济的全球化，国内外企业的竞争加剧，家族企业的弊端也越来越明显。就目前来看，家族企业的“硬伤”主要有以下几点：
首先，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。管理者很难像处理普通员工那样处理犯错的亲属和家人，这给企业内部管理留下了隐患。
其次，家族式企业对外来的资源和活力有排斥心理。由于难以吸收外届的优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制。
另外，家族企业缺乏科学的决策程序，从而经常会导致决策失误。随着企业的发展，竞争环境的改变，企业以往的成功经验开始失效，投资的风险越来越大，如果没有民主、科学的决策，企业将会非常危险。
如何克服这些弊端，挣脱家族企业管理的桎梏？这是当前众多家族企业头痛的问题，也成了决定家族企业下一步走向何处的关键一点。
美国汽车巨头福特公司是典型的成功的家族企业，但在2006年，福特公司出人意料地宣布，波音前副总裁艾伦·穆拉利从福特家族传人比尔·福特手中接过“帅印”，出任福特总裁兼首席执行官。这也意味着，在49岁的比尔·福特执掌这家由其曾祖父创办的企业5年之后，福特家族又一次把CEO的位置让给了职业经理人。
比尔·福特“让贤”的理由是即将“空降”的职业经理人穆拉利比自己更有能力将福特做好，他在管理以及扭转复杂制造业务方面拥有丰富的经验。这是最吸引福特的地方。后者在给员工的信中指出：“很显然，波音最近几年面临的很多挑战与我们的处境相似。”他说，福特公司必须认识到“要想实现振兴，领导人必须有带领大型制造企业应对类似挑战的经历”。
福特的经验告诉我们，解决家族企业管理难题的方法很简单，就是任人唯贤，大胆的引入职业经理人，建立完善的管理制度。当然，企业不必刻意地清除家族成员，也无需非要把所有位置都换成职业经理人，只要能够把握一个用人标准：放一个人在这个位置完全是因为他的才干。
创业一点通：
克服家族企业弊端的方式除了人才的进入外，还有一点非常重要，建立规范化管理，让每一位成员严格按照管理规范和制度工作。
1、充分的授权。家族企业在创业之初并不需要授权，一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。但随着企业的发展，当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权显得尤为重要。企业领导者应该通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
2、推行层次管理。层次管理指的是逐级负责，一个上级层只能对应一个下级层，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。
