在任何一个单位里都常有这样的事，当一项工作进展不下去的时候，常听到下属抱怨，“领导没有说”，“领导没有说清楚”。有时候一个领导问下属为什么把工作做成这个样子时，他们会理直气壮地说：“是你让我们这样做的。”为什么会常出现这样的情形呢，原因就是领导的命令没有下达清楚。
其实，任何一项命令要想完备，都有它自己的7个要素。有人曾把它归结为（5W＋H＋L），它包括的内容是why、Who、When、Where、What、How、love。
Why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。比如，“为了我公司的实力…”，“为了不伤害我们彼此的伙伴关系…”等。
who，指一个命令所涉及的主体、客观及人物，如“全体员工要认真配合某某经理的指示…”，“我们一定要按计划一步一步来…”等。
When，指一个命令的日期、时刻、状况，如“从11月1日上午开始到12月1日下午结束”，“从3点到5点”等。
what，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。如“生产100套服装”，“把我们积压的3000个轮胎尽快推销出去”。
when，指一个命令所涉及的场所，如“地点在公司一楼会议室”，“工作场所在我们的2号车间”等。
How，指完成一个任务的手法、手段。如“从头到尾按部就班执行”，“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”。
love，指下达命令中你所使用的感情，例如：“请…”、“祝……”等。
9．准确命令的技巧
一个完整的命令是应该具备上述7个要素的，而在实际工作上，我们也不必全部表达出来。要根据具体情况确定你要表达的命令包含要素的多少。
遇到一些能干又可靠的下属。只需告诉他们2个w就可以了。若说得过于详细，就会有损他的自主性。有时候3个w加一个L最好，有时则需要你全盘说出来，比如给陌生下属下达命令，由于还不了解，最好就要多用点，以避免出差错。
不少领导在下达命令时，总不自觉忘了一个准确命令所需的第七个要素，就是那个L。其实忽略或重视这点，命令所产生的效果往往会大不一样。
譬如，美国一家精密仪器公司的董事长在给他的主管下达一项命令后又补充说：“我想这件事对你的能力还是有点勉强，可我还要是特别拜托你，尽可能做好，充分施展一下自己的能力，至于其他的一些反应或后果，都由我来负责。”
听完这些话后，这个主管觉得非常安心，深知董事长的心情，于是不辞辛苦，全力以赴。结果这项计划顺利完成了。两年以后，此主管被提升为公司科长，这时董事长又有事要找他了，命令他：
“又要辛苦你了，接下来的两星期，要你做的就是……，这些而已。”说完了这些，接着又说：“你不必报告什么，爱怎样执行你随心所欲好了。”
像这样的董事长就是好领导，他下达命令总是把命令的第七要素突出得很明显，自然每一个命令都能把下属的积极性全部调动起来，使别人敢于去做，又使别人有能力去做好。
有些有经验的领导在给下属下达命令时还常加上下列这些话：
“我知道你现在很忙，不好意思再给你任务。不过……”
“我想你可能是头一次做这一件事，不过……”
细析起来说这些话也是很有道理的，休想想，在你没有给下属下达命令时，他们一定也各有各的事干。头一次做工作容易犯错误，也就需要特别提醒。因此，看似可有可无的话，实质上并非闲话，而且也从一个方面体现了命令的技巧。
10．起立听令的效应
一般人在听人说话或接受指导时，往往会将心情表现于态度上。例如：当不想听对方的谈话时，多半会将视线转移到其他地方，或将双手交握胸前，希望对方赶快结束谈话；如果很想聆听对方的谈话，则通常将身体向前倾斜，以便一字不漏地听完，或眼睛盯着对方的脸不放。
基于此种现象，我们大可将这种情形反过来加以利用，以达到灌输对方谈话内容的目的。也就是说，在指挥下属时，不妨要求他们采取某种形式，使他们不得不专心听取上司的话。
我们不难发现，无论任何性质的会议，绝大多数上司除了要求与会者正襟危坐外，发言者也往往必须站立讲话，这些正是形式的利用。也许有人会认为，只讲究形式未必真有效果，殊不知此类的形式，却能使工作场合产生紧张气氛，并可借以增强效果。
其实，凡是采取超乎平常习惯的方式来从事某种活动，都可视为一种特殊的形式，并会在参与者的心理上产生作用。
例如：一般公司职员大多坐着工作，但是，如果在上司训话时刻意让他们站着听，通过这种方式，他们不仅得听，而且本身极易引起想听的心理。同时，对听到的事情也往往能留下深刻的印象。
由此可见，上司在教导部下工作时，如果让他们站着听，至少在形式上可以使下属处于被教导的地位，教导和使用的效果也将更为显著。
11．软性命令的力量
在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务、发号施令，这是很自然的事情。
可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你的部下积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做，我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他的任务，去完成它，而不是做好它。
可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”
这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！
你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个。
没有人喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势，你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上大家是平等的。所不同的，只不过是分工不同、职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那也是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就得用什么样的口气和方式去下达任务。
多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有—个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不指定他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想像，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了部下的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
一位商人送来一张大订单，可是工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
厂长没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单？
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提出了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期交货。
让部下去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情”。
如果想让你的下属积极配合好你工作的话，你必须要讲究你下达命令的方式，特别是语言和态度，那就是要对他们说“都靠你们了”。要充分把握好这个用人战术，还要注意因人而异，随机应变。
对于那些不好管理的下属，除了委婉表达你的意思外，还要经常拍一拍他们的肩膀，以示特别关注，对那些年龄比自己大的下属，还有那些已做出较好成绩和虚荣心特别强的下属，要尽可能采取“怀柔”政策。
12．误人之令的害处
有些领导对下属下命令和提意见，都用一个态度一个语气。这样就很容易导致下属误解，从而导致工作上失误。
譬如，一个工厂，欲推行绿化工程。厂长率领了有关人士作现场巡视时，一边走一边指划着，“这里可以种些夹竹桃”，“这里可以种些杜鹃花……”一个月以后，这里都遵照厂长指示种满了植物，而厂长没有提到之处仍是老样子。过了一段时间，厂长突然想起了这件事，便将总务科长叫到了办公室：“上次谈到的绿化计划，你还没有呈报上来，是不是有什么问题啊？”
“啊！那一件事，早就实施了。”“谁下的决定，我怎么不知道呢？”
“怎么会呢？！你在某月某日巡视工厂时，就下达了指示，我特地记录下来了。”
这就是一场误解造成的工作失误。其实厂长心目中认为这项绿化工程需要一笔大的经费，那些话只是为下属计划作参考的，没想到下属竟把它当成命令了。
而做主管的虽没受训，心里也抱怨死了：“怎么说了又不算呢？随便说说不是指示，那上次搞重修扩建，也是在酒席上随便说的，起初自己还没在意，听到了他第二次督促才知道那是个指示。于是赶紧弥补，最后他说得越来越重要，差点因为没有完成任务挨批评。”
其实做领导的，对下属说话也不可太随便，因为下属会把你的一字一句都当作指示且奉行不误。不过，最关键的一点还是领导应该把自己对下属的意见和指示分开，遇到指示，要特别强调说明，交待清楚。譬如说：
“这只是我的想法而已，不是命令，你们可以斟酌着自己制订一个完备的计划。”
“你可以找我商量。但决定权还是在你，这一点，你要搞清楚。”
“你们先提出绿化方案，让我看看以后再说。”
如果厂长对下属这样强调一下，就不至于再发生误解的事。再说。到合适的时候再下达命令，也比那些经常性的指示威力大得多，如果你胡乱说了一大通，下去后只能让下属瞎猜“那是意见还是命令”？这样的话，就很容易造成工作的失误。
13．管人切忌昏庸
先看一个事例。这是国外一位杂志负责人的自述：
我决定在下期杂志里刊一页全色的宣传广告。我把广告部的主任泰德找来，要他为我搞几个方案出来做参考。他带着老板新指派的项目出去了，却不晓得我的下一步棋已将他排除在外。
给泰德分配了任务，我会见了一位“企业形象顾问”。他想为我们做点什么。我看了他带来的材料，很感兴趣，顺着兴致就告诉他说我们有一个广告项目，问他们是否接受这种业务。“当然了，这正是我们的专长。”他回答说。我叫他回去做我们的广告，起初仅仅是一些设想，他很快传来了一份方案设想，主意棒极了。
这就是一场不明确的指派。我咎由自取：泰德打电话要我去他的办公室，给我看他在电脑屏幕上的方案设计。显然，他工作得很卖力，甚至还击了市图书馆查寻并拷贝了与我们的设想相近的广告。我心里直发怵，开始有点发抖，“泰德，好极了，但是，我准备采用那位顾问的广告方案。”我突然意识到他根本就不知道自己在同另外一个人竞争。你知道泰德的感受吗？你会感觉如何呢？这儿的问题不在于谁能做最好的广告，而在于我没有事前告诉泰德其他人也在为此广告设计方案。我给他一个项目，又不明不白地拿了回去。
有很多领导觉得把他们宝贵的责任让给别人是件很难的事情。他们过高地估计了头头儿的价值，过低地估计了下级的才能。说穿了，领导的艺术全在于指派分明、认识人才。像上面所举的例子是最能打击人的积极性的。
指派分明难做，是有很多原因的：
一是恐怕失去权威。
把重要的工作分配给他人是需要极大的信心和勇气的，特别是习惯于全面控制的传统模式的领导人。他们要学会这一点得经历一段困难的时期。独裁的领导极本不指派，有什么愿望，马上找意志力薄弱的人去执行。
二是恐怕工作干不好。
领导不愿意明确指派，一条最普遍的理由是担心工作完成不好。在某些情况下，这种担心被证明是需要的。比如一个胸外科主刀医生要给病人做复杂的心脏手术，他也只挑选他信得过的几个护士做助理。不过，通常的一种情况是领导自身的障碍，不愿让别人按他们自己的方法去做事。多数情况下，一件工作没完成之前，什么是最好的方法是不一定的。
三是恐怕别人比自己干得好。
这是心理问题。有的领导害怕下级比自己强、工作会比自己干得好。这是由于自卑面引起的自负，这种可悲的自负最终会损害自己本来的能力。我们的目的是培养开发新一代领导人来接我们的班，因此，我们投有理由对别人比我们更有才能而伤脑筋。如果你真诚地相信卑贱者最聪明、智慧来于基层，那么，体也得相信平头百姓中也会有人比你干得好。一个领导要能将有各种才能的人团结在自己周围，让他们各显神通，这才能显出上级的才能。
四是不情愿花必要的时间。
指派需要时间。任务型的人宁肯马上动手，却不愿指派别人去做而自己在旁边观看。如果我自己动手，找常常能干得又快又好；如果指派别人，首先，我得跟他碰头，然后给他解释我的意图，然后我得等他找时间完成。最后，工作完成了，我希望能符合找的标准！
五是不情愿依赖别人。
这同上面我们所描述的缺乏耐心毫无二致，它来源于领导者的独立个性——很难克服的一种品质。他们通常不仅独立，还非常能干，让他们学会在团队工作环境中依靠别人，共同完成一项工作是相当困难的。
六是缺乏培训和肯定积极的经验。
在这个问题上，有些领导因缺乏指派艺术的训练，同时也没有这种经历，因此只会埋头工作。那么，我们就不妨试一试指派别人去完成一项通常是自己亲自干的工作。试一试，看看你的效率能提高多少。
