人有一种潜在欲望，第一是拜托他人，第二是希望别人来拜托你，第三是二者兼而有之。这三种关系如果平衡，则自己心中会有一股满足感，做起事来也干劲十足。
这三种关系就公司来说——“想拜托别人”的对象是针对上级；“想拜托他人又想受人拜托”这是针对同事间的关系；“人家拜托你”，这是针对晚辈的关系。不过大多数人认为还是由别人来拜托你，那才有意思。
某人对你有所期望时，你就会觉得干劲十足，这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。依一般情形来看，你总是拜托你的上级，若由上级那儿听到一句：“我对你的将来抱有很大的期望”或者“我对你很有信心，对此工作的成功也抱有很大的希望”，你就会认为上级在拜托你，也因为上级“降级拜托”，心中那股兴奋感真是无法形容，当然就要更加苦干，以免辜负了人家的期望。
上级对下属有期望时，下属就会自觉责任加重，希望更进一步激励自己。
但所谓的责任感，除周围人士对此已有所期望之外，也包含想被领导进一步期望的意思在内，因此才能尽责地去做。但一旦付出心血，却得不到相应的称赞，那他就有如泄了气的皮球，失望透顶，以后无论任何人对他有所期望，他都再没那份热忱与干劲了。
不管他对领导之期望如何努力，如果无法完成这种期望，他会觉得意气消沉，若再受到领导的责骂：“你怎么老是做不好”或“这家伙只会吹牛，完全不能相信……”，他更会颓丧不已。此时若有人安慰、鼓励，则心中的郁闷、阴霾会一扫而空，心想着光是为了本身的名誉也必须有所作为，如此才会有干劲。
20．对员工的期望应适度
领导适度地对某人加以期望是一件好事，但如果超过其能力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变成神经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。许多小孩子就因为父母加以过度的期望，令他觉得不胜负荷，因而利用各种方法获得解脱，这都是同样情况所造成的。
①你可以对人有所期望，但不得过度。
②配合当事人的能力加以期望。但为了使他获得满足感，不妨吩咐他做些稍微困难之事。
③当事人达到了你的期望，别忘记赞赏他。
④达不到你的期望，勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。
21．利用年轻员工的热情
人际关系的拜托别人、受人拜托或者二者兼而有之这三种期望关系之中，年轻朋友受人拜托的机会较少，因为资历比他浅的人不多。但若有后进人员请教他们，他们会格外地热忱帮助，这不仅因为大家年纪相仿，主要也是因为他们具备年轻人特有的热情，他们会亲切、不厌其烦地教导别人，这与资深的前辈们不耐烦的教导是不同的。
利用这种心理也能使懒鬼奋发图强。
有位领导曾让一位大家公认为懒鬼的人去指导新进人员，他拒绝说：“不行！我是懒鬼，是个不长进的人，怎么有资格指导他们。”但领导说：“就因为你能自觉到这一点，你就有资格指导别人，你若说不能胜任指导的任务，那就显示出你不知道自己是个懒鬼。”经用强制手段让他指导别人后，这懒鬼也能振奋工作了。
有的年轻人尽管对于指导后进的工作不感兴趣，但在对后进谈话中他也会认为这是一项有意义的、重要的工作。就算本来对公司心存敌意的人，久而久之在这种谈话中也会改变对公司的看法，也会好好教导他与之谈话的后进人，在多次重复教导后，他自己在各方面也会有所改进。
这种方式不仅对懒人如此，对任何人都有效果。
人就是如此不可思议的动物，当你对一件事不以为然，却因某种原因不得不去接受这个事实，久而久之你就会回心转意，正式去接受它。
有一个公司，当领导推行机械化时，为减少抵抗力，他请一位下属去说服大众，但此人本身对机械化工作并不感兴趣，但当他说服别人时，自己的观念也随之改变，成了倡导机械化的前锋了。这可谓“照镜子的人自己也可变成一面镜子”了。
当人指导后进时，必定有一种能应用自己能力的满足感，也有将自己知识与技术传授他人的喜悦感，还有教导别人的优越感，再加上责任感、荣誉心，为满足以上的理由，所以就能对工作产生兴趣，体会到生活的价值。
22．如何对待有个性的员工
这种人才个性很强，有自己独立的见解，他们性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角。
这种人一般不受领导喜欢，因为他爱当面提意见，并且毫不含蓄，批评领导也不避讳，常使领导感到难堪。
这种人头脑清晰，思维敏捷，遇事果断。他从不会被困难吓倒，往往具有“明知山有虎，偏向虎山行”的精神，他相信人能征服一切艰难险阻。他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振，他相信乌云之后必是晴天。
英明的领导不但会用这种人才，还会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物、应付人际关系时掌握一定的技巧。
有许多英明的领导，在选择自己的接班人时，往往把目标对准这种人。领导无论年轻年老，总有要退位的那一天，如何选择、安排接班人，是判断一名领导人是成功还是失败的标志之一。
对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉”，成功的领导会不计较他的直言不逊的，因为这种下属的才识才是他最欣赏的。
23．如何对待中规中矩的员工
有些下属天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人、处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的风格。没有现成的规矩，他就不知该如何行事。
这种人往往没有突破性的发现，对新事物新观点接受得较慢。
这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活运用，只是搬出老皇历，寻找依据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不知以变应变，因此，他们难以应付新事物、新情况。
这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平存在一个局限，他一生中难以超越这个局限。因此，这种人不宜委以重任。
但这种人也有他们的优点，他们做事认真负责，易于管理，虽没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办，他们能够按照领导的指示和意图进行处理，往往还能把事情做得令领导万分满意，难以挑剔。
所以，领导如能把一些不违常规的琐事委任于这类人，他们能够按照领导的指示，模仿领导的风格做事，搬用领导的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令领导放心和满意。
24．如何对待自以为是的员工
有些人天生活跃，性格开朗、乐观、大胆，敢于打破常规，认为天下没有不可能的事，但他们又爱以自我为中心，不喜欢别人的劝告，总以为自己的方法永远是正确的。
这种人对自己充满信心，对所有的事情都采取攻势，并且采用全攻型的方法去处理事情。
这种人对新东西尤其感兴趣，并且总要探个究竟。
这种人相信自己的能力，也深信庄子的“人定胜天”的思想，他们会认为主宰自己命运的就是自己。
这种人发展到极端就是个人崇拜主义，这种人爱犯的错误就是极端冒险主义。这种人往往只注意到自己，而不顾他人情绪，因而极易引起大家的反对和不满。
领导使用这种人时，应该认真扶持，让他们从事开发新产品，研制新东西等发明研究之类的工作。
如果领导想提拔这类人时，必须对他们进行成熟教育，指出弱点，使他们逐步做到自我完善。
25．如何对待轻浮的员工
喜欢说话就是轻浮的表现，越是内心空虚的人，说话声音越大，这并不是偏激之论。所谓“会咬人的狗不叫”，便是这个道理。诚然，特别无能的也并不会叫，但有实力的人会把时间花费在真正需要做的事情上面，一般不会经常给人以“滔滔不绝”的感觉。
这些人善于引用外来的权威以夸耀自己。喜欢提到高层官员、专家学者、新闻舆论界等，以显示身份。第一次见到这种人，会佩服他的头脑灵活、交游广泛，而事实上，这种人却是使公司陷入颓萎的罪魁祸首。
总而言之，喜好空谈的人，往往在刚开始会赢得别人的高估。以为他富于积极性；对那些沉默者，别人着实会担心：“像他那样的人，也能做事吗？”
领导并不需要特别会说话的人，而是需要会做事的。虽然在有些特别的机构，确实需要能谈善侃的人才，但那是特别的职位，而且善侃之人也得是有才之人。如果领导需要一个得力的主管去运作，那么除了他的嘴巴，仔细地考虑一下他的脑袋和双手吧。
26．如何对待难以对付的员工
这种人到处都有，每一个单位都有，只要你是个领导，到哪里你都会遇到他们，甚至这种人专门和管他的人作对，但对同他没有利益冲突的人还是比较友好的，因此他有他的势力和人际圈子。他们足以在有些问题上与你分庭抗礼。作为老板，更应当明白这一点，世界上的人并非都那么理想，那么可爱，应当心胸开阔地面对这个现实，做好思想准备，也许在无意中你就会发现个别人已经与你对立起来。
在一个企业中，难以对付的下属稍微多一点，对老板来说是很不利的。一般来说，一千个下属中有那么三五个还好对付，这种人再多，麻烦就大了。但是，作为老板，只要努力克服与这种下属的对立意识，也能顺利地指挥他们。
要克服这种对立意识，争取难以对付的人，首先要认真分析为什么会产生对立意识。在一个企业里常会出现这样的情形，有些下属总是不能认真地执行老板的指示和命令，因此，老板平时就很少把重要的工作委派给这种下属。长此以往，便会在彼此间产生出对立意识，这种人就成了集体的包袱。
在一个集体中出现了“包袱”，上级老板自然会一目了然，他会认为这个集体的老板没有能力。反之，如果你能充分调动难以对付的人，别人自然会对你做出很高的评价。这种差距往往就决定着你的前途。
老板必须清楚，对于那些棘手的下属是谁也不会轻而易举地接收的。因此，对于这种人惟一好的办法还是应当考虑如何使用他们，如何让他们积极工作。
如果老板对这种下属采取不予理睬，或采取压制打击的方法，必会给自己带来无穷的后患。你不理这种下属，他会给你搞对立，处处贻误你的工作，拆你的台。你若想打击压制他们，可好了，他们是刺猬。一脚踢上去，恐怕要让你叫苦连天，因此老板要学会使用这种棘手的下属。
既然他们是刺猬，我们就以“刺猬的原理”来考虑彼此的心理距离问题。我们知道，刺猬是浑身长满针刺的小动物。冬天来临时，若把几只剌猬放在一块，我们就会发现它们也会彼此把身体挤在一起。你想想，如果它们靠得太紧的话，就会彼此伤害对方，如果离得太远，又无法取暖。因此，刺猬同刺猬相处有一个既定的距离。
人们彼此问的心理距离和刺猬之间的距离有些相似。特别是老板和棘手下属之间的距离非常重要。离得太远，不利于领导；靠得过近，又得当心被其伤害。只有在一个合适的距离下，才能牵住这种下属的鼻子。
