多数汽车厂商认为选择性价比最高的供应商，是他们的法宝之一。贝肯商务咨询公司是一家专注制造业和供应链管理的机构，据其全球总裁Bill Diehl介绍，厂商们为了严格控制成本，甚至会选择价格更便宜的供应商，虽然后者不一定完全适合，但汽车厂商会派专人对其生产、流程甚至其他方面的业务进行无偿指导，以便最终能够以更低廉的价格采购零部件，但同时依然保持采购物料的高品质。
上海瓦锡兰齐耀柴油机有限公司从2006年开始，逐步推进供应商的本地化，这也就意味着要从过去全球统一采购的供应商模式转换成可能要面对本地参差不齐的供应商模式。瓦锡兰先后进行了全体环节的信息化系统管理。在这个系统中，有专门的供应商管理这一模块，对供应商的管理不再是单一的以价格为标准，除此之外还涉及产品质量、交货时间、付款期限等一系列指标来进行综合评级，这些庞大的数据支持是采购人员直接进行采购的依据。
企业要从一开始严格采购成本管理，就必须从成本管理的每一个重要环节入手，建立行之有效的循环系统。举个反面的例子，江苏一家生产电机的民营企业，老板自筹资金修建厂房，厂房旁边有一条小河。为了控制工人的成本，制定了严格的惩罚措施，如果谁损坏了机器设备，就罚1000块钱，但执行措施始终停留在手工操作状态。几年过去，企业因发展而搬迁。临走之前，无意中抽干了旁边的小河，却发现了一个惊人的事实，很多电机组件丢在里面。原来库房管理不严，职工把搞坏的零件都扔在河里了。粗略一算，损失居然达千万元之多。没有严格的资产评估与核算，用坏的东西悄悄扔掉，再买来新的，无形中大大增加了生产成本和不必要的开支。
现在可供企业选择的原材料、生产场地、生产流程、市场销售等要比以往有了更多、更大的选择和比较的余地。企业若能立足本地，着眼全国，放眼全球，把实现全国、全球范围内的资源优化配置作为目标，就能为降低成本开拓较大的空间，为企业多创利润。
从供来看，要把握好企业所需原材料从哪里采购和如何采购的问题。这就需要利用全球商业信息，及时对信息做出对比选择，同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开采购，这样，才能防止那种在价格上“买高不买低”、在质量上“买劣不买优”、在地域上“买远不买近”问题的发生。
从产来看，要把握好企业生产地设置和生产流程优简的问题。生产要素的流动有规律可循，企业生产地的选择要全面综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，以获得最佳的生产条件和最大的投资回报为选择标准。同时，对生产流程也应该根据生产组织与生产过程优化的原则精简再精简，以最大限度地发挥出生产设备的效能和生产工人的能力。在这个问题上，企业首先需要考虑的是效率，而不是其他非经济因素。
从销来看，要把握好企业产成品销往哪里、怎么销的问题。这是由产品变为商品、由商品变为现金的“惊险的一跳”。这就需要“看客下菜”，把自己的产品销到最需要的区域、群体和个体那里。销售过程必要的开支（如广告宣传）是不可少的，但一定要讲求实际、追求实效，不能只为当“标王”、上报纸、上电视、上电台、上网络拿钱打水漂。更不能做那些谁也看不懂、谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“擦边球”广告。那样，企业增加的是成本，得到的只能是减利甚至亏损。
海尔在全方位流程再造的基础上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与客户的零距离。
没有订单的采购，意味着采购回来就是库存；没有订单的生产，就等于制造库存；没有订单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。海尔把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到订单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程。
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
3.虚拟成本，信息化不可少
经济的冬天，各种矛盾胶着性运转，不确定性因素很多，企业除了埋头降成本，还要随时掌握各种信息动态，判明市场变化趋势，并提前做好应对。情况不明，盲目操作，将给企业带来更大的风险成本，而要将风险损耗降到最低，企业必须走信息化经营之路。在信息化状态下，企业一切处于虚拟之中，内部与外部无缝隙对接，内部之间协同运作，因而风险最小，效率最高。
就怕“不确定性”过冬
中国企业经过30年成长，进入了崭新的发展时期——全面转型和升级时期。企业转型和升级，需要提升经营与管理水平，需要管理与经营模式的创新，信息化是企业优化业务流程、提升管理与经营绩效的有效手段，是企业转型升级的加速器。
从低成本到质量、服务、速度，从资源要素到效率和自主创新，从全球化到本土价值，从中国崛起到大国成长，中国企业经过30年市场磨炼，进入了新的发展时期。新一轮经济形势下众多的中国企业面临挑战，一部分企业关停，但更多的企业选择了从资源扩张型，转变成效率提高型的企业。
自20世纪90年代以来，信息化席卷全球。从工业经济到信息经济，从工业社会到信息社会，在这个动态演进过程中，信息化逐步上升成为推动世界经济和社会全面发展的关键因素，成为企业进步的标志。中国企业改革也卷入了这一浪潮中。这场信息化浪潮中，国内的硬件设施与发达国家相比并不相差很多，但是却远远不能发挥其应有的作用，原因何在？就在于信息能力首先是非技术的，对决定信息能力的七要素（人员技能、程序、组织结构、文化、领导艺术、技术和信息本身）需要均衡投入。研究显示，技术只是决定信息能力七要素的一个组成部分。企业凭经验将其82%资金投入到技术上，以求取信息应用能力，而技术实际上仅占一个企业信息能力的10%。这正是当前我国企业信息化推进艰难的根本原因，我们只追求技术，只建设了支撑信息化所需的硬件，而忽视了信息化的其他要素。20世纪80年代以来，国内企业花了近20年的时间学习和建设了世界上近百年的硬件技术及设施。但是，一直以来在任何领域中软件的学习和应用都远远地落后于硬件，信息化也不例外。
未来学家托夫勒说：“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。”我以为，信息化如果不与企业战略相结合，就形同虚设。
20世纪70年代，美国将钢铁、汽车、石油化工等制造业称之为“夕阳工业”，20世纪80年代初美国制造业竞争力进一步衰退，许多产品优势为日本占有。而后，美国强调了信息技术的作用和“企业重组”，经过十多年的努力，美日竞争力发生变化，美国用信息技术的优势夺回了制造业的霸主地位，并牢牢地树立了在信息技术革命中的主导地位。
现在很多企业准备过冬，正在思考借助信息化的力量实现转型和升级。以信息技术为驱动，提升企业的管理水平，配合企业在技术、产品、服务以及运营模式上的创新，是中国企业实现突破、追求卓越的必然之路。在资源扩张型时期，信息化的重要性也许并不突出，但转为效率提升时，信息化的作用就将凸显，管理信息化能帮助企业实施更精细管理，提升效率降低成本，提升对市场的反应速度，提高企业在价值链中向中高端转型。
IBM提出的“随需应变”模式，就是在电子商务即将到来的新阶段，为企业勾画未来生存蓝图，战略意图就是如何能更快地整合全球资源，为全球用户创造更多更新的价值需求。当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。IBM认为，随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式，它是令企业在当今充满不确定性的商业环境中，变得更灵活、反应更快的业务模式。
随需应变的电子商务因人而异，满足个人的个性化需求，这样才能帮助个人更快地获得自己所需要的知识和资讯，提高决策水平。随需应变的电子商务所需要的解决方案或IT基础设施应该具有四个基本特点，即整合性、开放性、虚拟化和自主性。全面、开放、领先的Lotus协作软体平台，提供了为实现随需应变模式所需的IT基础设施，包括IBM知识门户解决方案。
在苏宁“长大”后，更多人对苏宁提出了殷切的希望。连相对低调的张近东也毫不掩饰地在媒体面前展现自己的雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年，保守估计到2010年，苏宁电器会进入‘世界500强’行列。”
高成本寒冬的降临，意味着曾经叱咤一时的“价格战”模式，随着家电行业暴利时代的一去不复返，产品同质化现象日趋严重，国外零售业连锁巨头相继染指中国市场，正逐渐失效。中国的家电连锁企业必须改变现有的赢利模式，构建一种更为高效的运营，方能从竞争中突围。
尽管彼得·德鲁克一再强调，企业未来具有高度的不确定性，难以把握。我以为，所谓的不确定，完全是人们对复杂客观环境的一种主观、片面、狭隘的判断，是信息分布不均、不对称造成的。不可否认，环境变化不论多么复杂，多么诡异，多么纷繁，都是客观的，不以任何人的意志为转移，但是，变化又不是无端的，没有规律的。在人们没有掌握充分、全面的信息之前，自然难以看到事物变化的端倪和走势，因此，企业在环境变化中的未来命运变得高度不确定；而一旦掌握了全面充分的信息，企业就完全可以运筹帷幄、决胜千里。所以，判断变化是否确定还是不确定，关键在于对环境变化的相关信息是否掌握及时、充分、全面。
当人们总结沃尔玛“天天低价”这一秘密武器背后的奥秘时，惊讶地发现：原来早在20世纪80年代，沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统，并建立起堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。可以毫不夸张地说，正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的传统零售商的不灭神话。
2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的130多人共同组成苏宁电器SAPERP的实施团队。应该说，SAPERP项目实施的正式启动，标志着苏宁开始放慢速度，通过推进后台的信息系统升级，来提升供应链的运营效率，同时降低管理成本。
紧接着，苏宁一鼓作气，先是在2006年6月与IBM公司携手启动“蓝深计划”，计划从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面盘整，借此为苏宁打造一个“高效神经系统”。接着，2007年4月，在投资高达8000万元的系统改造工程全面竣工后，苏宁又先后将三星、索尼等IT产品厂商数据链路与苏宁信息系统实现对接。到2007年8月1日，“蓝深计划”中的第一项管理系统开发工程SAP-HR系统在苏宁上线，苏宁电器总裁孙为民认为，这标志着“蓝深计划”正在不断深入。
在苏宁2007年年报中，我们发现，尽管国美电器的总店面数已达到726家，但当年的净利是11.27亿元，单店产出1552.34万元；而苏宁电器2007年的总店面数只有632家，净利却比对手高出了几个亿，单店产出也达到2318.04万元。
宝钢通过供应链决策优化支持系统，应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果，提供供应链优化决策支持，支持企业的用户响应、营销规划、物流规划、战略设计以及各流程的业务运作优化。通过客户关系管理系统，进行客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求，体现“客户关怀”和“客户体验”的理念。通过供应商关系管理系统，进行供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资的战略采购，等等，都取得了突出的效果。比如，数据仓库系统上线后，根据当前合同结构和实际使用状况进行专题分析和跟踪，大幅度减少了过渡材和烫辊材的订货量，改订高附加值产品，就取得直接经济效益数百万元。又如，通过数据仓库优化合同生产组织，生产管理者强化了对热轧回炉坯发生量、热轧梯形坯的切损量、产品返修的管理，根据数据仓库提供的信息，进行要因分析，采取针对性的措施，及时跟踪落实，取得了良好绩效。再如，通过全面应用数据分析技术，对配矿方案进行整体优化，寻求到配矿方案中“足够优”的答案，形成了基于宝钢内外环境的配矿系统。该配矿系统已成为公司矿石采购决策的有力的支持工具。
消灭“成本控制孤岛”
