冬天里运营，最大的风险是不怕货销不出去，就怕货积压。产品价格的整体趋势处于下降通道，即使偶尔有点上涨，也是下降通道中的上涨。这种情况下，如果手上有货，很容易产生亏损，给企业带来风险。一旦货物积压，造成的损失是连贯性的，这批货销不出去，就影响资金周转，使下批货无法及时组织，也加大了管理、营销费用，冲击着后面的利润。企业运营就好比一个螺旋式的时间链条，当前面的循环圈因某个环节不畅而停顿下来，后面的循环圈就跟不上来，前面的运转停滞越久，后面运转的次数就越少，由此整个运营就会逐渐陷入恶性循环、高成本循环。
传统经济是以标准化、规模化、效率化和层次化为主要特征的，而新经济方式追求的是差异化、个性化、网络化和速度化；生产方式及消费行为的这种变化与技术差异逐步缩小、产品日趋同质化的冲突，不仅加速了全社会范围内的产品更新换代，也迫使企业在运营方面进行更多的变革。
现在的市场环境与以往任何时期的市场竞争环境都不一样，一个最为突出的特点就是竞争的速度快。企业的反应速度必须快，没有速度的企业将被市场抛弃；而“快”本身又给企业提出了一个更为苛刻的要求，那就是准确，即获取订单、执行订单与交付订单的所有环节都必须准确。如果这些系统过程不准确的话，企业的经营活动将演变成自杀行为，这是因为高速运转中的企业要是有一个环节不准确，那么库存将难以控制，就会加速企业的死亡。
加速运营必须始终坚持两个原则：一是零库存。存货就意味着市场给企业报警，坚持零库存理念，企业运转就没有包袱，就显得轻松自如，就有更多的精力和财力应对市场变化，因此，即使在市场萧条的时候，哪怕亏本，企业也要想方设法快速将存货处理掉。二是第一时间。对于每一笔业务，企业都应该以最短的时间、最低的成本为客户提供最大的价值，就是海尔所说的“日事日毕，速战速决”。零库存是目标，第一时间是动作，就是说，要保证零库存，必须在第一时间将货物处理掉。当然，第一时间不仅要求快，更要求准，就是要在第一时间精准把握客户需求信息，在第一时间实现精益营销，这也可避免不必要的浪费。
2008年以来，我国家电业生产、销售、出口增幅均出现明显下滑，1～7月，家用电器行业总产值增幅同比下降近10个百分点；同时，受人民币升值等因素影响，家电出口数量增幅亦大幅回落。库存较大的彩电厂商，由于大环境的急速变化，赢利能力受到很大影响。以32寸液晶为例，年初的价格是每台335美元，低的时候只有200美元左右，价格降了1/3以上，仅7、8两个月，降幅就高达30%。
在这种急剧下滑的行业环境下，创维依然捷报频传，创维数码2007财政年度（2007年4月1日～2008年3月31日）营业额再创历史新高，达139.39亿港元，同比增长11%；毛利29.84亿港元，升幅为45.56%；毛利率为21.4%，增幅为32.9%；纯利为4.8亿港元，较上年增长275%。特别是奥运期间，创维一举扭转外资品牌领先局面，在多个城市夺得销量第一的桂冠，打破了国产彩电近一年里无法超越外资企业的魔咒。目前为止，创维已连续9年利润率在同行业名列第一。
创维靠什么赢在冬天：
坚持营销零库存
2004年，创维意识到，平板电视是与CRT完全不同的工艺，其成本与投资规模息息相关，投资规模大，产量就会产生跳跃式发展。因此，必须对企业内部的生产系统进行改造。改造过程中，以什么为中心？经过多次论证，创维最终决定，以整个系统的效率为中心。为了缩短流程，创维将那些仓库统统撤销，在各大区设置了中心库，产品在实现销售后由中心库送达消费者。通过对供应链系统的持续优化和变革，使创维轻装上阵，不但能快速适应环境，而且在库存“大山”令同行损失惨重的情况下毫发无损。
第一时间满足市场需求
为了把握市场需求的脉搏，创维组织了专门团队，每年花大量时间与消费者进行沟通，并与专业的调查公司合作，了解消费者需求。发现了市场需求，如何在第一时间去满足？创维的做法是，由自己来定义需求，与产业链上的合作伙伴结成战略联盟来联合开发，联合开发出的产品在协议期内只能满足创维的需求，之后才能全面市场化，这在一定程度上保证了创维产品的先进性。
三星笔记本电脑自2001年进驻中国市场以来，将核心零部件及工艺设计上的自主优势，逐渐转化为“先人一步”的企业发展愿景，在自主品质整合的基础上，推崇快速市场反应力，第一时间将先进技术纳入自身，且快速推出市场，给喜爱三星笔记本电脑的消费者带来最新、最先进的笔记本电脑。三星笔记本电脑长久以来构建的扁平高效的渠道运行模式，为迅驰Ⅱ新品快速上市创造了优越的流通条件。三星笔记本电脑经过在国内7年的研究摸索，总结出了一套最合理且收效显著的零库存渠道管理模式。
三星能第一时间向市场上推出新产品，相对于那些很大程度上依靠其他代工生产的厂商来讲，极大地缩短了时间，进而就出现了其上市“快”的特色。而对于产业链下游广大渠道商和零售商来说，三星为了保障工厂的零库存管理，首先保证对自由销售渠道进、销、存的管理。凭借零库存，三星实现了一次次的销售激增与新技术的快速更替。
在国内，海尔称得上是最早推行“第一时间”理念的企业，这主要集中在其独特的“市场链”模式。“市场链”模式的核心是“人单合一”，就是人与市场的无缝隙化对接。海尔把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支线流程，都有自己直接的“客户”，流程的工作方式是针对客户的要求“直接做”，而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和回应市场要求的速度。
海尔的“市场链”解决了组织重建后的组织动力问题，组织动力的真正来源并不是组织所受到的被动推进的力量，而是整个组织对市场的主动感应，海尔的“市场链”事实上是把组织的每个节点都公司化了。与其他企业的流程再造所不同的是，海尔不仅仅调整了组织的流程，还精简了组织重叠，更重要的是为这个改造后的组织机构提供了新的动力，这就是为什么海尔的流程再造能成功的最根本原因。
如何快速消化新平台、清理旧平台库存是产业比较关心的问题，海尔认为，海尔的优势恰恰是在渠道和终端管理上，海尔的订单都来自终端，“人单合一”，为客户寻找用户、寻找市场，同时总部通过信息化流程管理实现订单优化，通过有效的库存管理帮助经销商做到产品快速消化、快速流通，实现零库存管理。对海尔来说，快速的平台转化正是海尔灵活性的重要体现。海尔冰箱商品开发部平均一个工作日研制出来一个新品，这样的新品开发速度无疑使其在第一时间牢牢抓住了用户的手。有一年春节，海尔冰箱市场异常火暴，面对西南地区频频告急的冰箱市场，仅仅一个月，海尔冰箱连发三次专列奔赴同一地区，且每列专列有40多节车厢，满载万余台冰箱。这些冰箱都是被经销商们预订好的，甚至还在途中，就有性急的消费者开好了票等着往回领冰箱。海尔特有的订单经济，将铁路变成了流动周转库，实现了产品零库存。
