作为沃尔玛一大供应商的宝洁公司一位前高管认为，宝洁对沃尔玛的供应价格比其他国内的零售商价格一般要低5%～10%。宝洁专门成立了一个团队来跟沃尔玛议价，而且提价时要签一份合同，比如，要同时对所有的零售商涨价等。“沃尔玛的价格压得非常低，基本没有利润空间，但宝洁作为一个已经发展得很好的国际品牌，就算不赚钱，为了品牌效应，也不能放弃沃尔玛。”
降成本一般受两个因素所限，一是价格，同质竞争，互相杀价，外部杀价后只能转到内部消化，就是降成本；二是品质，成本不是多余的，是支撑产品质量和价值的根本，从产品外延看，降成本主要在于费用，从产品内涵看，降成本不是简单的加减法，而要通过工艺改进、技术提升来消化，如果不是内涵式降本，一旦触及品质就不能再降了。
据最新版的JDPower新车质量调研（IQS）报告显示，中国市场的汽车新车质量评分整体下滑。值得注意的是，其中不仅包括国有品牌，还包括合资品牌。另据JDPower亚太中国区总经理梅松林博士称，这次调研所抽查的新车样本都是2007年7月至2008年6月出厂的，而这段时间也就是钢材等汽车原材料价格飞涨的时期，新车品质的行业性下降极有可能与企业过高的原材料成本有关。在消费者中间，关于汽车质量“越来越差”的说法也是街谈巷议，汽车业内也经常爆出一些车厂“偷工减料”的丑闻。
随着钢材、橡胶、石油、有色金属等相关原材料的不断暴涨，许多整车厂都已经被成本压力折磨得透不过气来。而面对目前萧条的市场和急红了眼的对手，谁都不敢真正提价。成本和降价两方面都有压力，局面难堪可见一斑，整车厂如果不想原地等死，就必须采取行动。除了已被市场证明不可行的涨价策略之外，整车厂还有两条路可走，一是推出新产品，二是进一步压低成本。不过这两条出路还通往两条歧途：用新产品救市往往出现“伪新车”，而压低成本往往又会伴随着降低产品质量的风险。迷茫与重压之下，总是难免有厂家误入歧途。
新车经常是刺激市场拉动销售的重要手段，其实际效果也比降价更有用。不过问题的关键是，如果自主开发一款新车（不是仿制），且不说投入研发资金动辄数千万上亿元，仅从时间方面考量，从前期的科研调查、立项、研发，到最终的定型、下线、上市，如果严谨规范地走完整个生产流程，至少需要3年；而即使引进合资伙伴的车型，一般也需要十几个月的周期，而且还得受制于人，这使得用新品救市有些遥不可及。因此，在短期内无新车可推出的厂家，往往只能选择推出“伪新车”的办法。
所谓“伪新车”，也就是小改款，就是在老车的基础上，改头换面，便以“新车”身份粉墨登场。“伪新车”既然冠以“新车”之名，定价可不必太低，至少在刚上市时，还能坚挺一阵子，但“伪新车”出多了，会使市场对新车的敏感度越来越低。
随着近几年车价的不断下滑，整车厂控制成本越来越严，对外零部件采购压价力度也越来越大，采购价格被一压再压，直至压无可压。采购价压不下来，就只能采用简化配件或是降低标准的办法。在某些非关键部位上进行减配，或是适当降低采购件标准，是整车厂降低成本的常用手段。比如，上海大众的POLO，当年刚推出时全身激光焊接，并大量采用进口件，以致成本一直居高不下，成本高售价也高，“技术过剩”，好车不好卖。后来POLO的新款推出时就取消了全身激光焊接，改为关键部位激光焊接，并且配件大面积本土化，大量采用标准稍低且采购成本低得多的国产部件，在产品品质没有大波动的前提下，一举把成本明显降下来了。
这一轮的车市冬天是由宏观经济面的众多不确定性造成的，特别是股市波动造成的汽车消费意愿下降；而原材料和上游采购成本问题只是在原本的冬天里又多下了一场雪，使得以往可以用来缓解“销量焦虑症”的“降价安心丸”无法再吃了。
不妨将成本甩到一边
在高成本的冬天，企业如果确实不能从“根本”上解决降成本的问题，不妨换个思路，做做价格文章。在过去的几年中，乐凯公司始终通过产品结构调整、产业结构调整、优化生产程序、改进工艺、节能降耗等措施来减少固定成本、提高生产效率，承担了能源和原材料价格不断上涨而带来的成本上升的压力。然而，能源、原材料价格、人工成本和运输费用仍在快速上涨，尤其是用于生产胶卷和相纸的白银、原油、纸张等原材料；尽管公司采取了多种努力，仍无法消化过快的原材料价格上涨造成的成本上升的压力。另一方面，为了保证产品质量，保护消费者的消费权益，绝对不会为了追求利润，采用减少重要配方原材料的含量来降低成本，这样将损坏乐凯产品的品质和消费者的利益。因此，公司决定通过价格上调，在一定程度上减轻原材料价格上涨带来的成本压力，继续为影像市场提供高品质、高性价比的产品。
全球化工巨头美国陶氏化学公司从2008年6月1日起提高所有产品的价格，最高涨幅达到20%。亨斯迈、普立万、塞拉尼斯、罗门哈斯、路博润、法国罗地亚和沙特Cristal公司先后宣布在全球范围内提高产品价格，涨幅最高达25%。
2002年陶氏化学用于能源和油气原料成本的开支为80亿美元，2008年达到320亿美元，相当于2003年时总销售收入，而且随着石油和天然气价格的持续上涨，这种成本开支的增长趋势仍在继续。尽管陶氏化学和其他化工生产商已经成功地推高产品价格，但全球能源和日用品价格的加速上涨已经损害到公司的赢利能力。油气和能源成本创新高正导致整个价值链受到压制，迫使陶氏化学与客户进行艰难谈判以求重新确定产品的价格。
作为“世界工厂”，中国企业似乎把精力过多地放在了“成本”这两个字上。在竞争不激烈的时候，“惟成本之马首是瞻”，或者说采用总成本领先的战略，确实能让很多企业取得成功。但是，随着竞争的加剧，成本将越来越向市场价格靠近，由此导致企业的利润甚至会趋近于无。
其实，决定企业利润的，还有价格。当企业在成本上已经使尽了浑身解数的时候，是否应该转换一下思维，在价格上做做文章？那些善于定价的公司，往往能够敏锐地觉察到商业周期在不同地域和不同行业的细微变化，然后会做出及时的预测，从而把握住供求关系的变化。
成功的定价，与成功的成本控制一样，是企业兴旺发达的基础；错误的定价，则是企业、产品失败的推手；降价既可能为企业带来薄利多销的诱人前景，也可能让企业陷入亏损的艰难境地；涨价也许意味着利润增长，同时也可能带来市场份额的丢失。
高明的定价者具有敏锐的分析能力和判断能力，只要意识到价格的杠杆效应，就能按照有助于改善公司盈亏状况的方式来实施定价。因为他们熟知市场现状、洞悉细分市场的变化先机，深知产品、服务对客户的价值体现，而不只是关注成本本身。优化的定价不再是根据成本得来，还包括选择能赢利的市场，交流合理化价格水平的信息，管理客户信息，管理定价过程和系统，让价格和传递给消费者的价值相符。优化的定价能整合各部门信息，充分体现成本上升、需求变动、汇率波动等因素，将价格调整因素纳入体系，帮助企业摆脱无所适从的被动局面。
柯达曾经推出某款一次成像相机。其总裁在对股东的报告中曾引用调研数据：“根据对一次成像相机市场的研究，我们发现40美元是受访者是否会产生购买欲望的分界线。”该款相机的最终零售价是39.95美元。
一家领先的农用化学品公司将其杀虫剂涨价20%，由于前期调研显示，农民认为该杀虫剂比竞争对手价值要高出20%，结果涨价后没有出现销量下滑现象，而利润则提高了五倍。
大量企业的事实证明，基于产品价值的定价创造出的利润远大于基于成本的定价。很多成功的企业之所以成功，一个重要的原因是它们把产品价值作为定价战略的基础。例如，星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯，这4美元正是体现了“体验”的价值；可口可乐将那种成本价非常低廉的棕色液体卖得与牛奶价格相差无几，也是因为客户认可了可口可乐所代表的“文化”价值。
在成本压力实在无法承受的时候，ABC公司不是针对某个特定产品进行“硬涨价”——硬性提高产品售价，而是通过推出新产品，在这个产品上“赋予消费者更多价值”来提高价格。也就是说，即便涨价也是在价值的提升上。比如，为了将一款高档护肤品的价格提升100元，ABC公司在配方中特别加入了新的活性成分，并且推出了新的包装。为了更好地掌握客户的价值感知，避免他们的感知发生错乱，ABC公司在推出新产品的同时，老的产品也会退出柜台。这样，消费者由于无从购买老产品以及同老产品比较，“涨价”的概念也就被模糊化，而新的价值概念则得到进一步加强。
成本等因素上涨给中小企业造成压力的同时，也赋予了大型企业的内在动力。一般大企业都具备雄厚的资金优势和赢利能力，自然也有扩大市场份额、扩张产品种类、寻求边际利润最大化的内在需求。大企业提价，一方面，可以通过调整产品结构，提高消费档次较高的核心品牌比重来实现；另一方面，凭借品牌优势可以将成本转嫁给下游经销商，而缺乏资金、品牌、内部成本管理优势的中小企业则难以做到。
现如今，我国食品行业处于完全竞争的状态，行业集中度较低，很多子行业由于同质化严重，利润空间越来越小，随着行业整合的进程加快和行业成熟度的提高，行业利润向大企业逐渐集中。业内分析人士认为，在我国产业集中度较低的子行业，仍以市场为导向的粗放型横向并购为主；而在成熟度较高的乳品等行业，巨头们开始寻求产业链上的价值体现，于是以产业链整合为主的纵向并购开始产生。
这几年，中国钢企与海外矿山的博弈中，后者往往占据主动，集中反映在年度铁矿石谈判中，但这种局面正在悄然发生变化。如今，铁矿石现货价格仍在底部徘徊，以天津63.5%现货矿CIF价为例，从2008年7月份的186美元/吨跌至11月份的68美元/吨，跌幅高达63.4%。此前争相抢购长期协议矿的钢厂，也开始与矿山巨头们商议推迟长期协议矿的交付，以尽快消化价格已经比现货高出一倍多的长协矿库存。这一切，似乎都有利于本应该已经正式开始的新年度铁矿石谈判。目前，供需双方却依然没有坐下来正式为2009年的定价进行商议。
矿山企业不急于谈判的理由很简单，他们认为中国的4万亿元刺激计划将会进行传导刺激对铁矿石的需求，谈判拖延的时间越长，越有利于中国钢铁以及铁矿石需求的恢复。中国钢厂此时也对长期协议矿没了兴趣，毕竟现在现货矿的价格很低，尽快消耗掉长协矿转而购买现货矿，就已经可以省下不少成本。专家指出，2009年度的铁矿石谈判将有巨大的变革，中国应把握住这次谈判机会，为国际铁矿石价格的理性回归开一个好头。要想取得有利于需求方的谈判结果，中国的钢厂也应该从短期和长期两方面都做好充分准备。从长远看来，进一步提高钢铁企业的集中度和直接掌握更多的矿山资源，才是最终掌握铁矿石话语权的理性之道。
沃尔玛在全球拥有6000多家店面，目前在中国拥有200多家店面，在中国年销售增长达25%～30%。其庞大的销售网络对于供应商们来说是不能放弃的“阵地”。但沃尔玛为吸引消费者又一贯奉行低价策略，所以尽可能压低供应商价格。
面对零售巨头，一些供应商由于没有品牌影响力，没有谈判能力，也不能保证公司运营的系统性，所以和沃尔玛不会有议价的空间。沃尔玛作为零售业老大，从不主动提高供应商价格，它掌握了丰富的资源，处于强势地位，不怕供应商跑掉，尤其是中小供应商，所以掌握了价格控制权。在这样的情况下，一些中小供应商只能在夹缝中求生存。尤其是出了问题奶粉事件后，沃尔玛更加强调质量。一方面会让消费者更加信任；另一方面，供应商对质量这个问题是无法反驳的，对质量的控制是在转移供应商的视线，维持在这样的价格下的高质量，实际上还抬高了供应商的成本。
毫无疑问，涨价已成同业的共识，但是该不该率先涨价？别人涨价了，跟还是不跟？应该一步到位，还是小幅多次涨价？更重要的是，涨价后消费者是否愿意买账？这些问题归纳起来，只是一个问题——如何定价？但实际上，大多数公司的定价能力还是极其薄弱。比如，即使在操作层面上，涨还是不涨，涨多少，如何在涨价的同时确保利润和市场份额？在不同的产品线上如何差异化地确定价格？这些已成为中国企业在高成本时代定价所面临的最大难题。
5.周转成本，提高运营效率
一进入冬天，似乎世界的脚步放慢了，所以有“漫长冬季”之说。冬天的企业，表面看好像都在休养生息，其实，都在暗中较劲，加快资金周转，降低成本费用，其激烈程度不亚于往日的市场竞争。生命在于运动，成本在于流动。冬天的危机感，就因为一切滞胀，抑制了企业的灵活应变，再加上本身的实力有限，如果不抓紧时机加快运转，企业就会很快被拖死。
让这个冬天动起来
天气渐冷，不少地方下起了雪。老坐着不动的人，会愈加感觉冰寒刺骨。我们多动动，反倒不觉得那么冷了。难怪老人们常说：“越冷，越要动起来。”较早前，就有企业率先感觉到了寒流的气息，喊出了“寒冬来临”的口号，伴随当前全球经济恶劣状况的加剧，“冷空气”更是急剧侵入各大企业。企业无奈之下选择“猫冬”的不少，但“猫冬”的结果恐怕是瑟瑟发抖得更加厉害。一些企业关门大吉或者不得不大批裁员来勉强维持生计就是明证。显然，猫着不动是不行的。要想在冬天里感觉到生机、活力，感觉到温暖、希望，就要动起来！
人动起来，可舒筋活血，会产生热量，比被动地躲在那里烤火强；企业动起来，可加快运营，提升执行力，增强企业自我造血和应对危机的能力。只要企业动起来，资金、技术、产品、员工、渠道、信息、网络、客户等血脉通道就会活起来，企业在寒冬中就会显得生机勃勃，春意盎然。
这个冬天将持续多久，谁也无法确切预料，但有一点是可以确定的，那就是尽量让组织内的每个细胞动起来，这样才能愉快地度过这个可能相当漫长的冬天。
