有3个人到一家建筑公司应聘，经过一轮又一轮的考试，最后他们从众多的求职者当中脱颖而出。公司的人力资源部经理对他们说了一句“恭喜你们”，然后将他们带到了一处工地。工地上有三堆散落的红砖，乱七八糟地摆放着。人力资源部经理告诉他们，每人负责一堆，将红砖整齐地码成一个方垛，然后他在3个人疑惑的目光中离开了工地。甲对乙说：“我们不是已经被录用了吗？为什么将我们带到这里？”乙对丙说：“我可不是应聘这样的职位，经理是不是搞错了？”丙说：“不要问为什么了，既然让我们做，我们就做吧。”然后带头干起来。甲和乙同时看了看丙，只好跟着干起来。还没完成一半，甲和乙明显放慢了速度，甲说：“经理已经离开了，我们歇会儿吧。”乙跟着停下来，丙却一直保持着同样的节奏。人力资源部经理回来的时候，丙只有十几块砖就全部码齐了，而甲和乙只完成了1/3的工作量。经理对他们说：“下班时间到了，下午接着干。”甲和乙如释重负地扔掉了手中的砖，而丙却坚持将最后的十几块砖码齐。
回到公司，人力资源部经理郑重地对他们说：“这次公司只聘任一位设计师，获得这一职位的是丙。甲和乙为什么落聘，你们想想在工地上的表现就知道答案了。作为最后一次考试的监考官，我在远处看得清清楚楚呢。”
甲和乙落聘的原因，自然是他们缺乏对工作的责任感，接到任务后不能立即投入执行，看到经理不在身边就开始偷奸耍滑。而丙却表现出了强烈的工作责任感，虽然对经理的安排感到疑惑（一般人都会感到疑惑），但还是马上执行任务，而且在整个过程中，表现始终如一，特别是最后没有因下班时间到了就结束工作，而是坚持将任务完成。丙表现出来的正是一种任何时候都对工作高度负责的精神，这样的员工是每个公司都热切希望得到的。
这个故事表明：对工作高度负责，也就是一流的执行力。其实，公司对每次考核的任务是预先计划好的，例如每堆砖的数量，如果不停地码放，到下班时间恰好剩下十几块砖。这时表现出来的正是责任感对执行力的影响，而具有强烈责任感的人，会加一把劲将任务完成，但是缺乏责任感的人，则会中断执行，将任务拖延下去。
有的企业在降本方面可谓月月有目标、有措施，但成效不明显，为什么？主要是执行乏力，没有将目标量化分解下去，责任不清，指标不明，人员不定，叫员工怎么执行？企业成本是一个综合性的量化评价体系，只抽象而不具体就难以落实，只定性而不定量就难以考核，只粗放不细化就难以具体到个人，必然导致降低成本搞形式、走过场的结果，看场面确实轰轰烈烈，看结果却一无所有。
我与一些老总交流，谈到企业目标不能如期实现，他们总是归结为两方面的原因：一是市场竞争太激烈，经营难度越来越大；二是员工素质低，执行力太差了。其实，我不这么认为。在企业中，大多数员工都有一个良好的愿望，总想把工作干得更出色，有的时候，一项工作分配下来，他们也弄不清“我该做什么”、“要做到什么程度”，就只能按部就班，糊糊涂涂地过日子。这不能完全怪员工，根本原因是企业管理不到位。应该说，在一个和谐的工作环境中，企业的目标能否实现，很简单，你把责任和指标向员工讲清楚了，剩下的事情怎么去完成，员工会开动脑筋自主解决。
这里，我想到了“致加西亚的信”的故事。1898年4月，美西战争爆发，能否与古巴起义军联手，是美军胜负的关键。美国总统急需求得在古巴丛林中反抗西班牙军队的起义军首领加西亚的合作，但没有人知道加西亚在哪儿。年轻的中尉安德鲁·萨莫斯·罗文被赋予了这项使命，他接过信之后并没有问“他在什么地方”，什么也没有说就出发了。
罗文所接受的任务从职责和目标来讲都很简单，职责是送信，目标是把信按时送到。罗文因为明白了事情的紧迫性，三星期后，罗文徒步走过一个危机四伏的国家，历尽波折，凭借自身的智慧和勇气终于找到了加西亚。
我说这个故事，并非推崇责任感只是特定的人具有。其实，在这个社会中，每个人或多或少都具备一些责任感，只是程度表现不同而已，有的比较强烈，有的比较淡漠，一旦赋予他们一定的职责和任务，都会主动地去完成，最大的差异就是完成质量的高低，而这又与每个人的能力大小密切相关。回到成本控制上，企业应该充分相信员工，明确成本责任和成本指标，让员工放手去干，就没有实现不了的目标。
实行成本全员控制，要建立高效有序的良性控制体系，以成本效益为中心，以岗位责任为重点，按照成本只有一个责任人的原则，确定每一道工序、每一个层次、每一个环节、每一个岗位的成本责任人，使成本控制工作处处都有责任人，无论是经理、主管还是一线操作员工，都有明确的成本责任区、成本指标和考核目标，将成本控制渗透在工作的各个方面，与每一位员工的利益息息相关。开展“成本优化大家谈”、“挖潜增效究竟为了谁”等活动，增强员工的成本控制意识，以此激励员工自觉承担“降一分成本就是增一分效益”的责任，在责任区内按照责任成本总目标积极主动地实施成本控制措施，从而消除成本控制的“死角”、“盲点”，提高成本管理绩效。
管理层要根据企业下达的指标计划，在系统分析企业内外条件和增资减利因素、科学预测生产经营成果的基础上，确定责任成本费用和利润指标，形成责任指标体系，如成本费用指标包括水费、电费、材料费、办公费等。按照横向和纵向分解原则，确定各部门、班组及每位员工的指标责任，做到人人肩上有责任，个个头上有指标，形成从上到下层层分解、层层落实，从下到上级级负责、级级保证的责任网络，抓好日预测、日分析、日控制，使全部成本控制的整体效能达到最佳状态。对与全部成本效益成正强相关的重点指标、关键指标，成立以公司总裁组长，副总、各部门经理副组长，有关人员参加的系统优化领导小组和指标攻关组，如财务成本效能组、生产安全攻关组等小组，指定攻关人员，明确措施责任，开展系统攻关。认真落实事前控制（确立计划指标，明确重点措施）和事中控制（在实施过程中及时发现问题、偏差，进行整改），把工作的重点放在过程控制，避免“亡羊补牢，为时已晚”的补救。
要定期召开责任成本分析会，按月分析各部门成本完成情况，找出差距，提出下月控制的重点指标及相应措施。组织绩效薪酬考评，通报上月责任成本、效益完成情况，宣布下月责任成本、效益指标，提出考核建议；各责任部门结合各自实际书面报告指标完成情况，并进行讨论，找差距，定措施。
企业要想追求经济效益的最大化，必须实现成本消耗的最小化。因为哪里成本管理有漏洞，基层最清楚；哪里降本有潜力，岗位员工最明白；利润的取得完全取决于岗位可控成本的节约情况。为充分挖掘员工的工作能力和技术潜能，力求各项工作达到目前能力的极限。有家电厂重新修订岗位工作标准和管理工作标准，推行“一工一责制”、“先反应工作法”和“设备缺陷揭示制度”，使全厂设备完好率达100%，密封点泄漏率降到0.4‰。在确保机组大负荷运行的基础上，提出“生产压红线，设备零缺陷，挖潜到极限”的要求，从厂到车间、班组都对照上年实际消耗情况，参照同行业先进经济技术指标水平，把物耗和能耗定位在同行业的最先进指标上。把生产单耗、各项费用、材料消耗、机组运行经济技术指标以及目标成本定额，以经济责任制形式层层签订合同，分解落实到车间、班组和个人。
企业成本分解步骤：
步骤一：按成本习性分解企业总成本
成本分为三类：固定成本、变动成本、混合成本。其中作为产品生产成本是比较容易划分的，然而作为商业销售过程中的固定成本就比较难以确定。
步骤二：建立成本标准
行业特征及企业市场竞争的需要建立各成本项的标准（有的企业也叫做成本标杆）。
步骤三：确立成本动机
根据企业的经营目标确立各成本项的产生动机，可规避一些不必要的成本产生。
步骤四：明确各岗位作业名目及标准作业量
