一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。供应商要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的。无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50～100次广告，而沃尔玛却只有12次。
尽管沃尔玛很抠，但它又在两个方面很慷慨：一是信息技术上投巨资。早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。二是员工培训很舍得。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。
5.压扁成本，精兵简政瘦身
比起胖子，瘦子过冬有两大好处：一是吃得少，体能消耗小，在御寒方面充满活力，因而维持成本低；二是对外界变化敏感，反应敏捷，适应能力强。冬天来了，企业能否度过危机，一方面要收缩成本，精兵简政；另一方面要提升效率，压缩层级，这样就能使企业变轻变柔，对内有坚强的执行力，对外有高度的警觉性，激活管理成本，从容应对漫长严寒的挑战。
低效率与高成本
在经济的冬天，大家关注的往往是成本和利润，在市场需求日渐萎缩、利润空间越来越窄的形势下，多数企业将赢利的着力点放在降低成本、减少投入上，尽管成本一降再降，几乎到了支撑价值的极限，但仍然不能扭转举步维艰的困境，苦苦挣扎在生死线上。这是为何呢？我打个比方，寒夜里，一个人静坐在一间相当不保暖的房子里，室内与室外几乎没有温差，开始的时候，为了御寒，穿得稍微厚实，但随着夜间的气温逐渐往下走，寒气也一阵阵地袭来，怎么办？这个人就采取加衣的办法，温度每下降若干度就加一件衣服，但温降似乎没个停，这人所备的衣服早已全部武装到身上，温度还在下走，再也没有其他衣服可加了，也没有想别的办法，只好坐着挨冻了一夜。这个例子说明什么呢？我们那些执著降低成本的企业之所以很难摆脱困境，关键是它们的眼光直接盯在那些支撑产品价值的直接成本上，这种降本思路是必需的，但也是有限的，就像靠加衣御寒，所备衣服有限，如果不主动想别的办法，所做的一切只能管一时，而不能管长久。因为，情况是随时变化的，如果以一种不变的固定模式去应对，最终肯定难逃一劫。
在我看来，企业最大的成本不是直接支撑产品价值的那部分投入，而是企业管理资源、运作资源那部分的过程消耗，也就是效率成本。就像寒冷的天气，有活力的人穿得很少在户外运动一点不觉得冷，甚至在冰天雪地里冲凉，在大江大河中裸泳，朝气蓬勃，热血沸腾。为什么？就是周身的机制处于运动之中，因而能傲挺严寒，这是最根本的御寒之道，也是最低成本的过冬办法。南宋大诗人陆游告诫那些学作诗的人：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”同理，企业的降本之道不在成本中，而在成本外，就是企业的管理功夫，而效率和应变就是评价管理的最佳标准。
在我的企业软实力理论中，最高形态的资源整合是效能、效率、效用三者的统一，也是企业经营软实力的最高境界。软实力型公司“三效”兼备，能预见冬天，从来不为成本所困，视一切非常为正常；硬实力型公司缺乏效能，效率又不高，效用利润也就无从谈起，因此只能坐等冬天，感受冬天，疲于应对，就显得捉襟见肘了。
从管理角度评价，低效率就意味着高成本。这里，我讲一个前几年发生的投资故事。
全球数码光电产品行业的顶级跨国企业汉鼎集团想在中国建一个投资额达两亿美元的项目，按常理来说，它对原材料和市场的依赖程度极高，东莞、苏州等沿海发达城市才是最佳的地方。但是，汉鼎集团在内地转了大半圈之后，最终选择了电子信息产业十分薄弱的呼和浩特（以下简称呼市），其理由只有简简单单一句话：那里的效率成本低。
汉鼎集团与呼市从开始谈判到正式签约，仅用时3个月，这对一个两亿美元的大型项目来说只能用神速来形容，是不是呼市的政策优惠无比呢？从合同书的细节来考察，呼市提供的优惠条款全部都在国家政策允许的范围之内，并无诱人之处。事实上，在西进之初，汉鼎集团已在国内考察了不少同类地区，其中五个沿海城市承诺的优惠政策还比较具体。然而，他们舍弃了政策成本的诱惑，把政府的效率成本视作选择投资地的主要标准，呼市的入选也不足为奇。
2004年2月，汉鼎集团4位董事会成员到呼市具体考察时，一下子提出了165个问题，每个问题都要求精准的答复。仅运输一个环节就涉及从呼市到中国天津港、荷兰鹿特丹、德国法兰克福的海路、陆路和航空分别需要多长时间、多少运费，海关需要办理哪些具体手续。呼市为此专门召集了20多个职能部门的负责人专题研究，逐条分析，一一以精确数据作答，从而给汉鼎集团留下了深刻的第一印象。
汉鼎集团直接向沃尔玛这样的全球零售巨头供货，合同期一般是半年或一年，因此时间和效率概念很强。呼和浩特市向汉鼎集团承诺，如果谈判成功，政府将保证项目于2005年3月正式投产，否则将承担违约责任。汉鼎光电项目正式签约后，呼市政府也开始全力履行于合同承诺。建设工地最多时大约有30支施工队伍进驻，3000多名工人每天24小时轮转作业。每一个分项目至少有两个施工队，在确保质量的大前提下，谁的进度快获得的工程量自然就多。进入冬季后，为了保证工程顺利如期完成，施工队伍甚至在室内生起火炉提高室温以保持施工进度。当呼市通知汉鼎集团提前预订生产设备准备投产时，对方曾担心厂房一旦未能如期竣工，70多个集装箱无处安置。他们到场考察时仍然大感惊讶，30多万平方米的厂房是怎样在短短的不到半年的时间里成功封顶的。
企业在投资项目前，必须考虑制造、政策环境、配套、政府服务和效率5项成本，企业不同侧重点也不同。在效率成本这一点上，呼市和汉鼎集团找到了共同语言。在汉鼎项目的工程进度表上记录着这样一组数字：从谈判到签约用时3个月，从开工建设到厂房交付用时5个半月，从设备安装到投产用时48天。
2005年3月1日，汉鼎光电项目在呼市正式投产运营。站在崭新的厂房前，汉鼎集团董事长陈汉清先生不无感慨地说：“很难想象半年前这里还是一片荒芜，这让我看到了呼市政府领导团队展示的超强执行力。在这场与时间赛跑的工程中，是你们赢了。”他当即宣布，汉鼎集团将追加此次投资额度，并在呼市建立一个庞大的产品研发中心。随着汉鼎项目的示范效应的显现，TCL、创维等著名电子企业纷纷落户呼市，理由同样是看重这里的效率成本。汉鼎项目成功西进表明，很多时候，“拼效率”远比“拼政策”更能打动投资者的心，一个城市的资源整合能力远远胜于这个城市所拥有或所释放的资源。
企业也是一样，当环境急剧变化，你不能快速应对，贻误时机才是最大的成本代价。2008年，美国次贷危机引发了世界经济的动荡，市场需求萎缩，产品价格下滑。不少企业在冬天刚至就被早早冻死，有些企业正在寒冬中苦苦煎熬，等待着救命的稻草。这些现象表明，管理迟钝、决策滞后、执行力差，比亏损更能置企业于死地。
当前，金融危机下暴露出许多中国企业在管理方面的严重缺失成为亟待解决的社会难题。全国在金融危机中倒闭的众多企业的共同特征是，企业的管理体制不完善，没有一套行之有效的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着金融危机的冲击，由经营者制订的新的措施却没有进行深入的考证，缺乏对资源的优化配置以及对市场的应对，从而导致企业逐步走向衰亡。
随着中国企业参与国际化进程脚步的加快，在上下游产业链融合与业务对接等诸多环节，企业管理水平的重要性将被中国企业管理者重新认识，将逐步成为制约企业发展的关键，并且在生产效率的提高、市场反应速度的加快、外部供应链的协调与优化，以至品牌价值提升、渠道优化、核心技术研发、企业发展战略升级等诸多方面发挥重要作用。
此外，原材料价格上升、人力成本提高以及利润下降直接刺激了中国企业追求先进的管理模式，管理模式变革的需求成为中国企业获得持续竞争力的必然目标。有效应对金融危机，根本之道在于优化企业管理体制，提高效率，增强企业免疫力，提升执行力和市场风向的预测能力。经济危机也是变革良机，处于寒冬期的中国企业急需进行一场管理革命，弥补管理缺失，用前瞻性的管理模式和先进的管理思想改善自身内在体制和机制，锻造内功，更好地抵御风险，迎接不远的春天。
