所以，对企业而言，在自身实力不具备的情况下，不要盲目扩张，资金链拖得太长，就会有断裂的危险，德隆集团的瓦解就是很好的例证。
5.财物管控：狡兔三窟的策略
兔子是人们最常见的动物了，关于它的故事记载很多，早在春秋战国时期就有狡兔三窟的成语。兔子为了生存，在它建造自己的窝时，往往会多建几个洞口。每个洞口互相连通，非常隐蔽地藏在草丛中，如果敌人从第一个洞口袭击的时候，它就会从另外几个相对安全的洞口逃跑，即使把两个洞口堵住，它还会有第三个、第四个，甚至更多的洞口可以逃脱，通过如此巧妙的安排，从而达到了有效规避风险的目的，把危机发生的机会控制在自己能力的范围之内。
企业的财务危机主要是由突发性事件和企业自身的内外部原因造成的。如企业产品质量问题、管理层严重决策失误、生产事故等原因引起的突发事件，从而给企业财务工作带来了压力，引发财务危机，出现的财务问题也较普遍。
面对突如其来的财务危机，有些企业往往不知所措，无从下手，不能及时主动地进行资产管理，资金运作，只会逆来顺受地坚持，最终可能导致资不抵债，财务问题十分严重，走向破产。加强财务管理应当注意的原则是：财务工作应当统一领导，统一指挥，集中力量；财务信息披露要及时透明；要未雨绸缪，建立应急财务预警体系；强化全体员工的财务危机意识；建立突发事件管理计划。
下面我们来看看美国的霍克公司是如何进行财物管控的。
霍克公司是美国一家生产经营多种卫生用品的大型企业。它按照产品事业部的形式构建分部，分部下设生产和市场两个部门，实行产销分开；按照组织结构进行运作；采取分权管理模式，通过预算指导各分部的工作。
霍克公司所进入的是壁垒较低的竞争性市场，其生产要根据市场情况来进行，因此生产预算要在销售预算的基础上制定。这有利于分清企业各部门在预算执行中的责任，合理考评其业绩。
在预算制定过程中，各基层部门切实参与企业预算的制定工作，将本部门的实际情况最为切实地反映在预算之上，并将它作为下一年度工作的目标；而企业总部有关人员在工厂生产预算制定过程中到各工厂进行访谈，了解基层的预算制定情况，这不仅有助于搜集用于复查基层预算草案的数据，还可以确保各工厂的预算与公司的整体目标相一致。
对于一家主要产品处于成熟期的企业来说，产品售价、市场份额相对稳定，企业可以有效地以销售预测为起点安排生产计划，并且以生产成本的控制作为主要的利润增长点，这大大降低了企业的经营风险。
从霍克公司的预算控制系统中我们可以看出：预算控制系统是保证产销分离经营得以顺利进行的有效手段，就像河狸根据水平面的高度严格控制堤坝的高度那样，事先对风险进行了有效防范。霍克公司针对销售的异常变动，预算控制系统提供了各负其责、利益分享的处理办法，有效地促进了生产部门调整计划，高效运行。
预算是将企业战略计划落实到操作层面的有效途径。企业的发展战略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”的作用。因此，相对于战略计划来说，预算所包含的信息更为广泛，作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。
如前所述，企业的财务危机主要是由于突发事件或者企业的内外部原因导致的。那么面临突发性事件应当如何进行财务危机管理呢？
第一，面临突发事件，应当及时修改或编制各项财务预算。比如修改销售预算，编制生产预算，编制特别现金收入、预计利润表、资产负债表、现金流量表等，以作为特殊时期的参考。
第二，面对突发事件，还应当加强对流动资产的管理。比如，要加强现金控制，提高现金利用率，加快现金回笼，严格控制支出。加强对应收账款的管理，避免应收账款变成坏账呆账。另外，还要加强特殊时期的存货管理。尽可能地降低库存成本和库存量，确保库存物资既能满足生产经营需要，又不会发生短缺。
第三，在投资管理方面，要尽可能减少投资，以缓解资金压力。当然，突发事件在给企业带来机遇时，也可考虑进行合理有效的投资。由于突发事件的影响具有不确定性，在投资方案的执行过程中，要及时根据市场变化，调整修正投资方案，而不能盲目死板地执行。
第四，突发事件发生时，要注意协调好财务关系。
突发事件的发生，往往引起财务关系紧张，这是由财务关系的社会属性所决定的。发生突发事件应尽快梳理自己的财务关系，搞清楚自己与债权人、股东、投资人、银行、税务部门、客户等之间的关系，多考虑自己的退路，怎样合理地利用这些关系，让他方能帮助企业摆脱困境，使企业置之死地而后生。
面对突发事件不要惊慌失措，不要因突发事件而疏远财务关系人，僵化财务关系，要与债权人洽谈融资，维持或延期、暂缓支付利息，争取资产所有权之转让及短期借款转为长期的可能性。争取供应商继续信用融资，以销货的某一百分比偿还应付账款，或以此抵消部分应付账款。及时处理与银行、税务及债权人的关系，向他们反映企业所面临的困境及财务问题，以取得理解和支持，并要求他们进行债务的展期。同时，与债务人交涉，加速回收账款，清算个人欠款。总之，要争取维持生存的环境，将财务关系梳理清楚。
总之，突发事件对企业不管是正面的还是负面的影响，都应该高度重视，采取必要的财务行动，加强财务管理，才能够使企业稳定健康发展。
6.资本运作：集体自杀的旅鼠
在北欧的挪威和瑞典，每隔几年就会有人见到这样惊心动魄的场面：几十万只甚至几百万只老鼠，黑压压地从高高的山顶上冲下来，它们爬过山谷，闯进绿色的草原，草原立即变成一片荒野；侵入农田，庄稼马上被吃个精光，然后又浩浩荡荡地继续前进，所到之处一片狼藉。让人不解的是，它们有时遇到小河、池沼也不退缩，一个接一个跳下去，直到它们的尸体把小河填满，后面的老鼠又踏着同伴的尸体垫起的路继续前进，直至最后冲进了波涛汹涌的大河，最后全军覆没。
因为这种老鼠群体迁徙的行为类似于旅行，所以当地人把它们叫做旅鼠。那么，旅鼠为什么要举行通向死亡的大游行呢？原来，旅鼠繁殖的速度非常快。一只刚生下来的小老鼠，只需经过6个星期，就发育成一只成熟的大老鼠，并开始产崽。一对老鼠一年能产7～8窝，每窝都有好几只。以这样的繁殖速度，只需4～5年，这群老鼠就多得难以想像，于是鼠群出现了食物不足的危机。为了免得大家都被饿死，出于一种奇特的本能反应，少数的老鼠就会被留在山上，其余的绝大部分被迫出走。而留在山上的老鼠，因为生活环境的改善，又开始了新的繁衍，不用几年便又重新形成了新的大群，只得再一次冲下山去，这样就形成了老鼠前赴后继，进行“死亡大游行”的壮观场面。
旅鼠的悲剧源于种群无限制地繁衍扩张，而在它们生活圈内的生存资源是有限的，当它们繁衍的速度超过资源的再生速度时，它们的生存自然就会受到威胁，为了种群的繁衍生息，部分旅鼠只好“集体自杀”。
对于企业而言也是同样的道理，企业自身所具备的资源也是有限的，管理者在企业生存和发展的过程中，如果超出企业的资金实力过度地进行扩张也会把企业拖入绝境。
2000年3月9日，在深圳证券交易所成功上市的三九医药风光无限。时隔5年，昔日的光环早已散去，却以资产重组的结果而悲情收场。这其中既有其自身连锁经营的不足，也有其大股东三九集团引致的盘根错节的财务问题。
很多人都曾提及三九短缺的资金链，混乱的债务关系和严重的内部人控制，三九连锁是资本市场角逐下又一失败的案例。提起三九的兴衰不得不提及三九集团的前总裁赵新先。
赵新先迷恋资本运营由来已久。1997年，集团曾运作入主上市公司川盐化。据说，当时三九集团只要出资5000万就可以接受这家上市公司，但计划最终没有通过。其后三九仅用不到两年的时间即坐拥三家上市公司。
1998年7月，三九集团耗资一亿元受让深圳上市公司宜春工程国家股，并更名为三九生化。到1999年实施配股，募得现金1.16余亿元。3月底，将三九所属的长春三顺药业有限公司委托给宜春工程进行管理，8月变更部分配股募集资金投向，用于购买第二军医大学研究开发的治疗癌症新药，另2500万元用于补充公司流动资金。斥巨资在上海浦东张江高科技园区购买土地，兴建三九生化基因工程产品的研究、开发和生产基地使未来融资能力成倍增长。重组两年多后，其股本规模扩张了近两倍。
2000年3月9日，由三九集团及其控股的深圳三九药业有限公司共同发起的三九医药顺利在国内A股上市，而且一次直接融资就达17个亿。2000年11月28日公司第一大股东上海华谊（集团）公司与三九集团签订《股权转让协议》，三九企业集团受让胶带股份总股本的29.5%，成为该公司的第一大股东。
不可否认，三九集团在这几年的扩张中取得了辉煌的战绩。赵新先之前的扩张之路可谓一帆风顺，但他似乎违背了经济增长的规律，这种盲目地扩张多少带有一些拔苗助长的味道。从2001年起，赵新先的运程就开始走下坡路了。同年8月，三九集团占用上市公司25亿元，受到证监会公开批评，2005年11月赵新先被正式逮捕，由此，三九集团深陷危机。
从占用上市公司25亿元开始，赵新先就开始不停地收购和组建上市计划。其中很多的计划都是因为亚洲金融风暴和监管层的影响才搁浅。资本市场的失败案例并没有引起赵新先足够的重视，他仍然侥幸地希望通过自己资本运营的方式来修复三九集团的财务漏洞。赵新先起初认为连锁药店将来一定有利可图，但这种风险投资在上市公司的股东大会上是通不过的，所以他私自调用资金投入连锁店建设，试图在赚钱之后再偷偷地还给上市公司。可惜事与愿违，赵新先不仅没有从连锁经营中赚回资金，反而把三九集团拖入了泥潭，赵新先也在凶险的资本运作下陨落。
三九连锁的兴衰巨变，不过发生在短短的五六年间。究其原因，则是一味追求药店数量规模和药店经营规模，是其由兴而衰最关键的症结。这正如那群迅速繁殖的旅鼠一样，自己毁掉了自己的生存环境。
自然界的生存法则同样适用于企业的运作，当你违背这种法则，逆势而行时，最终会受到规则的惩罚。
