（4）人事危机——没有一个较长远的人事发展及人事管理战略，风光时人气很旺，落难时人去楼空；（5）融资方式导致一荣俱荣，一损俱损的格局——利用供应商和经销商的资金共同发展，在绝对信任的基础上固然可以形成稳固的利益链；但是一有风吹草动，发生信心危机，两头一收紧，后果自然不堪设想；
太阳神神话破灭
（1）太阳神内部许多高层人员都说，说服太阳神掌门人怀汉新的任何尝试都将是失败的，那使你认为自己完全掌握了真理，但在怀汉新的雄辩面前，没有能获得成功；
（2）在怀汉新认定可口可乐式的经营宗旨之下，太阳神在新品开发上没有后劲，所以二十多年只售两种口服液，产品单一，市场创新能力不足，造成其在保健品市场上的淡出。而在同一时期，与其同时同起点起步的“娃哈哈”在这一点上远远胜出了；
（3）当怀汉新发现单线战略失败之后，开始了跨行业“多元化”战略，这一战略不仅耗去了太阳神非常多的资源，而且造成了消费者在商标定位上的认识模糊，不知道“太阳神”是干什么的了；而同时期，“娃哈哈”单线战略没变，而产品线却有了纵深的发展，从而稳固了市场定位和份额；
（4）扩张速度太快，管理体系却没跟上，导致管理混乱及一些不必要的资源耗散，比如在人才使用上连连出现失误，新进人员或力不胜任，或出现经济问题，或因人事任免进退无章可循造成大量人才浪费和流失；
（5）上市之后由于内部大股东急于沽现，造成市场信心大失，股价急剧下挫，不仅没圈到钱，反倒蚀去一大把米，结局惨不忍；
（6）危机关头，交接班过于草率，一年多时间里三换将帅——换将失误：一是贸然起用新手，不可能一下进入状态，而不进入状态，就不可能充分认清太阳神的优势、劣势，自然也就无法做到扬长避短；二是新总裁尽管拥有哈佛工商管理硕士的头衔，来头也不小，而且甫一上任就大刀阔斧地对中高层人事进行大变动，手段太激烈，再加上看不懂听不懂汉语，不了解中国文化（尤其是保健品），无法与员工进行有效沟通，自然也就无法赢得员工的理解与认同；三是仅用一年多一点的时间来衡量一个人的管理水平，未免有点操之过急；
连锁大败局
（1）其实亚细亚根本就不懂得什么是连锁管理，除了“连锁”这个他们都一知半解的名词之外，把“连锁”当成的冠名权和CI复制，所以他们在跨地区扩张中，不仅照搬老套，而且还重形式、轻业务，华而不实——在现代经营管理实务中企业的形象识别系统、行为规范以及个性化的仪式和宣传口号等等固然不能说不重要，但要是没有实实在在的业务和服务（为客户提供方便、实惠或愉悦）作为支撑，就会成为花架子，就象俗话说的：“光说不练是花把式，光练不说是傻把式，比如说在亚细亚海南国际大酒店——花花架子摆得比五星级都帅，可是饭菜做得一塌糊涂，客人来一个骂一个，仅凭几样花把式，当然撑不了几天；
（2）选人不慎。用人不察，其派出的管理人员更是领导无术、管理无方，或因互不服气、职责分工不明而大闹矛盾，令属下无所适从；或因没有足够的权威，而把“严格管理”升级为“严酷管理”动辄喝骂员工，导致军心涣散；
（3）在运用现代管理方法进行管理时，既没能处理好消化吸收的问题，又没有充分考虑到其适宜的土壤和相关条件，而是采用“牛不喝水强揿头”简单生硬地方法到处生搬硬套；不能很好地认同、融入当地文化习俗，而是一上来就扯旗放炮、气势汹汹，摆出一付与当地及同行格格不入的架势；
（4）没能跨过从“人治”到制度化、规范化、体系化、程序化的“法治”转变的门槛，更致命的是它还是个既非“人治”又非“法治”而是一个强拼硬凑起来的“四不象”，结果该行的不行，不该行的乱行，造成内部冲突不断，矛盾不断升级，最终在混乱中瓦解。
总而言之，它们差不多都是一些迅速吹涨起来的、毫无内部支撑力的大泡泡，一旦遭遇外力挤压必然会引起“内爆”——往内塌陷，而造成内部支撑力缺乏的原因就是缺乏一个完善有效的管理体系：
把个人感觉与企业发展的决策连为一体，没有科学的决策管理机制，往往是一个好老板盘活一个企业，一个不好的老板就可以搞垮一个好企业——个人魅力遮掩一切，企业行为完全反映出个人意志的随意性，毫无规则可言：一方面是由于老板缺乏一个起码的常识——再完美的玉也有瑕疵，另一方面是那些笼在成功者光环底下的员工对老板也是不计后果地永远OK；在美国惠普公司，有一条领导规则：领导者在一个方案提出来之后，必须向属下征求意见，而且除了点头之外什么也不能说，须必让所有的人把话说完；无论如何，当一个企业系于领导者个人的聪明和悟性是不正常，而当个人意志取代理性规则时，个人魅力就会变得更加危险；当然，什么样的决定都必须以大民主的方式表决，不仅不科学，而且还有议而不决贻误战机，甚至越议越离谱的弊端，比如湖南一家服装公司正是因民主决定的款式积压超过7000万而陷入困境的，所以说，决策管理机制的核心在于科学，而科学的实质在于相关信息的掌握能力、理解分析能力和因应对策的能力；
死抱着过去的成功经验不放，把一些导致偶然成功的做法当成无往不胜的利器进行不断的简单“复制”，而不是审时度势，因应创新，结果就应了《经济日报》总编艾丰先生所说的“成功是失败之母”——因为成功而以为自己无所不能，因为成功而员工对老板永远OK，因为成功就开始恶性膨胀，因为成功就失去了创新的动力和活力……；而一些国际知名企业却从不认为自己已经成功，而是一再强调自己只不过是生存了下来，他们都不相信过去的成绩、市场地位和资产，唯一相信的是前面的路很长很崎岖，需要如履薄冰重头开始，一位IBM总裁说过：“记住，回首成功会让我们看不到脚下的深渊。虚心、求知、灵敏和挑战，才是未来真正的起点。”
基础没打好，体系没建立，人员管理功夫没练扎实，再加上掌门人难以克制的欲望，在机遇面前不够冷静理智，满脑子赌徒意识，先是盲目扩张、全面开花，接下便是劳师在外，丧失根本，弹尽粮绝，最后变成没有根据地的流寇，被人打得落花流水；
管理素质本来就低，再加上不学习不读书，平时又不注意管理体系的建立与完善，等到一叫真儿——企业规模迅速扩大，事事人人再也无法亲自照管得过来的时候，在决策用人上必然是漏洞百出，当然要吃败仗；
危机意识不够强，心理承受能力差，应对处置危机和抗风险能力低，事到临头或束手无策，听任事态发展，如三株；或匆忙应对，操之过急，自乱阵脚，如爱多；或临阵脱逃，如巨人；而美国强生公司在去痛片质量危机发生之后，在售后主动落实“消费者至上”承担责任，结果反而进一步提高了市场信誉；康泰克也是如此；
管理滞后。没有一个与时俱进的系统性、适应性很强的管理体系，在日常管理运作中很容易出现不配套、不协调，再加上没有长远统筹规划决心和魄力，结果改来改去始终无法走出头痛医头脚痛医脚的怪圈；众所周知，良好的效益来自来严格的管理，向管理要效益是现代企业制度的核心，也是国内外成功企业家们的共识。管理水平低下是导致经营成本暴涨的罪魁祸手，也是导致企业陷入“规模越大、亏损越严重，负债越多，成本越高，死得越难看”怪圈的恶魔之手；这类五根不全的企业在管理上存在的三大弊端分别是：一是没有真正站得住脚值得推敲的企业长远发展规划；二是没有过硬的产品或服务；三是在资源（财务、业务、人力）管理上存在巨大的漏洞——财务管理混乱，不是资金乱投就是内部腐败，业务管理上脉络不清毫无章法；人力管理上不是任人唯亲就是力不胜任；
“盛名之下，其实难符”——市场炒作能力（一俊）与核心能力（百丑），结果在短期之内还是一俊遮百丑的“暴发户”，但是在市场销售一炮冲天的背后，其实毫无底气可言，时间稍微一长（长则三五年，短则一两年），就变了漏洞百出的“百衲衣”了，沈阳飞龙、巨人、三株等也都犯了同样的毛病；
在企业扩大规模时没有掌握好一个“度”——衡量这个“度”的依据就是：一有没有确保自己的优势；二是人和管理能否跟上需要；三是盈利能力是否相应；四是能否掌握市场主动权；然而事实上有许多企业规模迅速扩张的同时，利润却却并未能够随之扩大，在经营管理成本和负债率增大的情况下，失去原来的优势，最后被拖垮；韩国大宇就是个例子；
（10）在经营管理体制上过于刻板缺乏适当的弹性和开放性，对其中什么属于硬性规范，什么可以因应变通根本不加区分，而是习惯于套用历史的（或阶段性、区域性）成功经验，经常成为现实创新的障碍和绊脚石，甚至于影响到企业的生存与发展，这也是亚细亚方式能在郑州成功，而在其它地方连锁经营时失败的原因之一，而国际知名的连锁业巨头如麦当劳、肯德基、沃尔玛等的“本土化”策略——因应不同文化、不同习俗、不同需求、不同环境等方面就做得很好；
管理机构越来越复杂，层级越来越多的同时，又没有建立起企业的核心价值观和监管机制，结果是一方面造成指令在传递过程中失真；另一方面使得原来懂管理、业务强、曾经在一线摸爬滚打的核心层被分散到各个关口，且逐步远离市场，而经验却还停留在过去，产生上行下效的官僚和僵化现象；三是在急剧吸纳却没来得及消化的各色人等的稀释下，敬业精神和凝聚力消失殆尽；
产权过于集中，公司员工不能从企业发展的利益当中分享适当的好处，或者说在经营管理责任与资本权利之间没有必然的逻辑对应关系，因此即便有激励机制，也只能收到短期利益驱动的效果，难以从根本上增强员工向进力（或凝聚力）、工作责任心、进取心和活力；
不仅没有完善健全的高级人才引进和使用发挥机制，反而存在非常严重的拔苗助长式“自恋情结”，这才是企业导致高级人才瓶颈的一个源头性的原因；拔苗助长式的用人机制固然可以在短期之培养起很多能够独立执行的中下层干部，但却无法在短期之内造就能够总揽全局、运筹决策的高级管理人才，这种赶鸭子上架的用人机制，往往会付出惨重的代价；娃哈哈一方面把“基层炼骨”和“无国界人才引进”结合起来强化层级之间的沟通和文化认同，一方面把“优胜劣汰”和“提高员工素质”结合起来以竞争保持活力——两方面齐头并进，做得很到位；
高度集权的经营、管理和决策机制与庞大分散的管理架构之间的矛盾愈演愈烈，造成或欺上压下，或一放即乱一收就死，或市场反应迟滞，或纵容失控的现象；
过于简单或浮浅地把“品牌、市场与广告”等同起来，结果是成也广告——短期内的强势效果，败也广告——一是不注意投入产出比，不堪重负；二是没掌握好广告投放的节奏让人生厌；三是没有明确的产品、服务或品牌定位，概念模糊；四是没有明确的消费利益承诺；五是无法提供相应的产品或服务；
死抱着所谓的创新不放，而忽略了客户利益和需要，凡事以自我为中心，把客户当成可以随意摆弄的对象，从而给客户造成极大的不便，要知道“以人为本、服务至上”不是一句空话，谁也不能在这方面玩虚的、出差错，否则就会被上帝所抛弃、失去也将是企业的未来，因为把上头的“人”拿掉或者说脑袋里不时刻装着这个“人”，“企”字就成了“止”；
还有一类企业也深刻意识到“企业长远发展必须有一个制度、规则构筑和管理框架，分清职责权利，明辩是非”，甚至既有制度也构建了企业管理框架，但却停留在纸面上或办公室门口的招牌和职位名称上，只是貌似很规范罢了；在这些企业的实际管理过程中，或者因为没有严密的具体细则，具体责任没有落实到人也缺乏有效的检查监管，导致有规难依，或者根本就没有按照预先设定的游戏规则行事，使得日常经营管理深受内部人际关系、情绪波动、表面现象等不确定因素的干扰，权力行使的随意性非常大，更麻烦的出了问题根本无法界定责任，当然也就更没有人主动承担责任了；
上下之间缺乏有效的沟通，执行的人不清楚决策背景，老板从不谈及企业运营状况，员工无法从正面了解自己和企业的前景，根本不知道他们的领导在做些什么想做些什么，即便企业遭遇的问题很小，不明底细的员工们的不安在这种暖昧的气氛里就被无限放大了，以致于人心浮动，军心不稳甚至先行溃散；
有些企业并不缺长远规划，而且还很科学可行，也有分步实施的方案，具有很强的可操作性；但是，在实践过程中却并未将其上升到企业一切行为所必须遵循的原则，而是时时处处迎合短期利益需要，缺乏连贯性；结果，战术背离战略——说的是长远规划，做的却是短期行为，可以说南辕北辙背道而驰；
