但在某种程度上我有一种模糊的感觉，就是实际上我们可以做出推断，所有的领导人或上司应该能够注意这种情形的客观要求，不必为追随者、雇员或接受命令的其他人的敏锐的敏感性而过于紧张不安。我认为大多数领导人必须要能经受敌意，要能做出不得人心的但不至于崩溃的决定，那种必须要所有人爱戴的人，在大多数情形下不会成为优秀的领导人（尽管我想象得到这种特性会是资产而不是责任的一些情形）。如果客观需要的话，领导人必须要说“不”，要果断，要坚强，要敢于进行斗争，要坚韧不拔，要充满激情，要不怕伤害感情等等。换句话说，上司在大多数情形下不能有懦弱的表现，也就是与我上述相反的表现。他绝不能被恐惧所支配，必须有足够的勇气面对现实。
（因此，我要说某些神经质的人可能要排除在大多数上司的行列之外。例如，一个坚持停留在安全需要层次上的人，在大多数情形下不可能是一个优秀的上司，因为他太害怕报复了，因为他追求安全而不是追求问题解决、生产力和创造力等等。简言之，他太脆弱了。同样，坚持停留在爱的需要层次上的人也是如此，他的主要目的是被所有人爱戴，被所有人接受，被所有人赏识，因此，他禁不起放弃任何一个人的爱。）
理想的情况是，强有力的上司应该是一个所有基本需要都已获得满足的人，即安全的需要、归属的需要、爱与被爱的需要、声望和尊重的需要，以及自信和自尊的需要。可以这样说，一个人越是接近达到自我实现，通常大多数情形下他也越是一个优秀的领导人或上司。
当然，对B－追随者而言情况也是这样，因为对他的人格要求与B－领导人是一样的。说到这儿我想起了一句在许多这类理论情形下对我有帮助的口号，即“人人都是将军”。在理想的或完美的社会或情形下，在他最适合的一项工作上，每个人都能够成为功能性领导人——他可以控制、可以指挥、发布命令、判断形势等等。在民主社会里，每个人都应该是将军，都应该是上司，至少是某些情形下的领导人。这像是在说他应该重视B－价值观念，应该有义愤，应该渴望培育诚实、美和正义等等。那么，每个人都应该能担当重任，他应该乐于承担责任，而不是把责任看做是负担。
事情的另一面是，在大多数情形下，优秀的上司或优秀的领导人必须有从其他人的成长和自我实现中获得满足的能力，这是心理上的先决条件。也就是说，他应该是个家长或父亲。如果一个人一定要给父亲下定义，非常简单，那就是我给完美的上司下的定义——他必须符合上述要求，必须乐于承担责任，必须供养妻子和孩子；他必须给予必要的惩罚，既严厉又关爱；他应该是船长和将军；他应该从孩子的健康成长中获得极大的满足，从妻子人格的健康成长、不断成熟和自我实现中获得极大的满足。这些也是对优秀经理的要求。唯一不同的是，优秀经理必须还是一个优秀的B－追随者，也就是说，他必须能够控制局面，在必须要干好的情形下必须是上司，但他也没有必要在每一种可以想象的情形下都是上司，即在有更出色的第一小提琴手时他必须能够出任第二小提琴手，而且必须喜欢这个位置，就像他自己是第一小提琴手或在独奏一样。
还有一个关于优秀的父亲、因此也是关于优秀的领导人的问题，就是如果他对现实的要求非常敏感，那么他要能够忍受眼下不被孩子们欢迎。他必须说“不”，要实施惩罚，要拒绝，要严格要求。在这种情形下，放弃或延迟满足的丰富知识或卓越能力告诉他，他对孩子的冲动和不能延迟是一件坏事。在这种情形下说“不”的父亲容易成为不受欢迎的人，但他必须要坚守这个信念，长期来看，真诚、诚实、公正和客观将赢得每个人，这就是对他的回报。一个人必须不被人喜欢、不受人欢迎、被人嘲笑、受人抨击，还要看到这种情形的客观要求并做出回应，而不是只顾一时的人际满足。
（我认为作为一种社会制度，科学是上述所有要点的例证。科学“无领导”，或者说得委婉些，每个科学家都是领导人。）
对琳达·阿莱平和戴维·赖特的访谈
老式管理已经过时了。人们的（需要）层次越高，心理越健康，要在竞争中获胜，采取开明管理政策就越必要，而采取专制政策就越不利。
这就是我对开明管理如此乐观的原因……是我认为它是未来潮流的原因。
——亚伯拉罕·马斯洛
戴维·赖特（Darid Wright）是安达尔公司（Amdahl Corporation）的CEO，也是加利福尼亚高技术区（硅谷）的领导人。作为掌管一家高科技公司的领导人，他的工作环境有时会在一夜之间发生巨变。他有预见、重实效，行事以价值观念为基础，使领导人的角色适应高度竞争的、风险驱动的、由知识刺激的、发展迅速的新经济。
琳达·阿莱平（Linda Alepin）是Pebblesoft Learning公司的CEO。这是一家创立不久的互联网公司，是那些每天都在改变美国企业面貌的、快速发展的成百上千家风险投资公司之中具有代表性的一家公司。琳达是风险投资事业战略家和硅谷的领导人，是未来领导人形象的体现。
在升任美国公司的高层之前，琳达和戴维是同事——不能和睦相处、体现粗犷管理风格、通常彼此视为敌人的同事。可是今天，他们是非常不同的领导人，他们获得的经验与马斯洛博士日记中的思想非常吻合。他们发现，在改变工作关系过程的同时，也为他们的同事们改进了工作环境。我们在加利福尼亚硅谷的安达尔公司总部见到了他们两位，讨论了马斯洛称为“开明的”领导人的两个例子。
琳达：我刚刚完成了管理开发这门课程，前面有一道练习是“我认为应该做的第一件事情”，要求列出一位我难以与其共事或和睦相处的同事。我认为应该列出我观察的这个人的行为方式，这个人就是戴维。我记得我是这样描述他的：
行动先生
正在竞逐CEO
不喜欢我
和我过不去
没有战略
好妒忌
只有底线
这门管理课程并不是仅仅要你把看法写下来，而且还要求写出打算如何改善我们的关系。事实上，课程要求你列出具体的可以采取的行动或避免采取的行动，目标并不是要改变他，而是改变我与他的交往，进而改善关系。我写的是：
避免谈论战略话题
回顾谈话并使谈话变成“对他有什么好处”式的谈话
从日常事务入手
不感情用事
这就是我写下来首先要做的事情。现在我知道我完全错怪了他。我认为这种误解会在组织内部长期存在下去。
戴维：我同意。我感觉到琳达不喜欢我。我总是习惯于设法搞清楚全景看来像是什么。我是做销售出身的，你得会快速地估计关系，要尽快知道客户是否认同你，而且完全是凭直觉去体验。事实上我从来不清楚与琳达之间存在什么问题，我也根本没有时间去搞清楚这些问题。并不是我不关心，而是太忙了。让我发生改变的是我意识到，一切看起来不同是因为你站的位置不同。我整日疲于奔命，太专注了，我不知道当时我是否在竞逐CEO。
事情很有趣，当你的组织不大时，有些领导人采取的态度是“顺我者昌、逆我者亡”——要么你照我说的办，要么你走人，滚出门去。随着你在商界不断高升，你必会意识到严重失去了平衡。你必须对世界、对人有深入认识，实际上你必须开始了解每个人对事物的看法。琳达提供的帮助比我身边的老朋友还要多——他们总是同意我的看法。他们和我一样，我认识到了如果我要在硅谷企业界长期干下去，我身旁不能全是和我一样的人。现在“像我”的问题太普遍了。事实上，现在这家公司就存在着一种叫“戴维的朋友”的刻板印象，我甚至不知道它的存在，一直到我当上了安达尔的CEO。
琳达：是这样。人们认为如果你是戴维的朋友，你就会在这家公司成功；如果你不是戴维的朋友，你就不会有出息。
戴维：但是，对这个看法我是被蒙在鼓里的。我想真正让我了解事实真相的是琳达开始对我采取的新态度。事情完全被搞乱了，我记得我在想这是一件幸事还是一件该担忧的事？你有一种感觉，这个人实际上并不支持你，然而出乎意料的是，她看上去有点不同往日了。
当我们开始交谈时，我对自己说，这个人具有我身上没有的某种东西，她能适应各种观点。实际上在我们开始交谈时，我就意识到了这是一件幸事。她对财务很在行，比我更有战略思维（今天仍是如此），看问题的角度也与我完全不同。
琳达：除非你做出战略性的努力，听听不同的意见，广纳良言，找出行家里手，你才能真正做到集思广益。特别是在你进入组织的高层后，与你在中层的情形是相反的。你在中层时，你可以与许多人交谈，从他们那里获得许多知识；当你到了高层，你要主动与人交流才能集思广益。
戴维：真是如此。除这个事实外，附带说说，实际上我发现我喜欢琳达了；我想她同时也开始明白她喜欢我了。然后突然之间精力开始以更加积极的方式发挥作用了。
琳达：作为一个领导人，我更像一个促进者。我的作用当然是让每个人的观点都能得到讨论，确保他们相互理解对方的观点，将精力集中在答案上。例如，像许多新开张的公司一样，我现在正处于危机关头。几个星期前我召开了一次头脑风暴会议，我们花了几个小时讨论方案和战略。在会后的几天里，我问自己我是否应该做一个更专制的领导人，因为我处在危机关头。尽管事实上我并不相信专制管理，可是，我发觉适合那种管理方式的场合之一就是危机关头。我知道我仍旧相信当公司处于危机关头时，作为领导人，你必须复归专制领导。为什么？因为这是你的工作。但是，我现在不再相信危机关头是采取专制管理的场合了，那次会议后我看到了这一点。我收到了每个与会者发来的语音邮件，向我提供那次会议以后发生的最新情况。我知道没有哪种专制领导可以激励公司之外的人，他们在采取行动时发挥了关键性作用。
戴维：专制关系是命令的一种方式，不一定就是控制和指挥。
琳达：对，我同意。可是，我还是认为在危机关头需要一个独裁者。最好的方式是绕开那种环境，事情肯定就简单多了。可是，我不相信它会导致同样的后果。有了这次经历，现在我很怀疑在危机关头需要专制领导。我和一些杰出人士一起共事过，我要说我的认识已经完全改变了。我认为管理由好心人组成，而不是仅仅由不同领域的专家们组成。他们是愿意表达自己意见的人，是把自我抛在脑后的人。参加了这次会议的有三四位前任CEO，他们都把自我抛到了脑后。一个优秀的团队成员也不必是那种老派之人。作为领导人你更要无保留地与团队其他成员交往。成为团队成员是非常重要的，但也不能默从。它是优点、愿望和弱点的奇特结合，它是倾听和参与而不是非要正确的愿望。它完全不同于10年前我们两人的行事方式。
戴维：它是我10年前相信的方式，对此毫无疑问；但是，它并不是我10年前的行事方式。我想你看到今天硅谷的这些人了，这是一个有趣的研究。几天前思科的约翰·钱伯斯（John Chambers）还来过这里，他是我们正在谈论的话题的一个例子。他是一个非常沉稳的家伙，知道自己来自哪里，要去哪里。他允许人们在必要时成为他们需要的领导人。
过去说知识就是力量，现在知识到处都是。如果今天你想做知识力量的经纪人，你会在市场上消失，你完全达不到目的，因此，我认为今天CEO的角色要根据环境而改变，但风格不应该改变，只是改变你扮演的角色。有时你是班长，有时你也要听听班上其他人的意见。我认为当一个人走进门来时，你是男人还是女人并不重要，你是科学家、会计师、CEO还是项目经理也并不重要，重要的是你是这个组织整体中的一员，你和这个组织有共同的目标。
我想，在我开始记下我和公司其他人的目标和承诺时，我对这些问题更加清楚了。这个过程使得与我共事的人认识到，我和他们的基本价值观念和方向是一致的。
琳达：了解企业的盈亏并不难。一直以来最困难的是让人们去执行、去承担义务、去创造。
戴维：我认为有助于世界稳定的是商界——不是政治也不是政府。企业领导人认识到了人的问题是比公司更重要的问题，只要我们继续用技术去教育去学习，我们就必须关心和关注我们的价值观念和“穷人”，特别是第三世界国家。因为技术是没有界线的，实际上我们是统一的，你没有基础结构和价值观念，这是非常普遍的世界性问题。这种“软性要素”，即人的问题，在今天我们生活的世界里变得越来越重要了。
对南希·奥尔森的访谈
人并不是分为领导者和追随者。每个人都完全知道目标是什么，知道他最擅长做什么，并且为实现这个目标做出最大的贡献。因此，他和其他人一样，也是一位将军。
——亚伯拉罕·马斯洛
南希·奥尔森（Nancy Olsen）是一位杰出的企业家，她开办过几家成功的企业，其中名叫Imposters的全国性珠宝零售连锁店最引人注目。在南希的领导下，这家连锁店在全国各地已发展到了120家。
您认为领导人的作用是什么？
成为领导人的过程类似于成为乐队指挥的过程。一开始，你要花几年时间掌握演奏乐器需要的知识和技能，也许你还要学几样乐器，你由弹奏独奏曲开始，此时你孤独无伴。不久以后，你和另一个人弹奏二重奏。二重奏相对会容易些，因为你可以接近另一个演奏者，可以看他的眼睛来保持节拍和奏出和声。
随着你对音乐的理解和经验的积累，你发现你可以指挥四重奏了，然后是室内乐队。你知道每件乐器和每个演奏者的重要性，如果第一小提琴手走了调，或者法国号不合拍子，整首乐曲都会受影响。引起听众关注的不是乐曲的优美动听，而是滥竽充数的演奏者，或是整首乐曲中的一个失误。在这时，你可能要在替补乐师中找人充任。
终于，你站在了指挥整个交响乐团的位置上。你知道所有的乐师都希望有你相伴，他们想要演奏，毕竟，没有人练习了几年的低音提琴而不想演奏的。你也知道作为指挥，他们在企盼着你把他们整合在一起，企盼着把激情和感染力整合在一起，企盼着让每个乐师融入整体。你窘迫地意识到不仅你不能亲自演奏每一种乐器，甚至不知道如何演奏其中的大部分乐器！所以，你开始了。你把你掌握的一切、把你学到的一切、把你的一切和你的领导结合在一起，开始了。
乐曲结束了，乐师们激动不已，说：“哇！我太高兴了，我是这支了不起的乐队中的一员！”当你转身面对听众时，你从他们的掌声中也看到了他们想法：“哇！我太高兴了，我是其中的一名听众！”
