我认为他的日记让人感到震惊。大家都听说过马斯洛这个人及其需要层次理论。但是他那年夏天写的日记中所包含的基本思想却不是属于20世纪50年代的，而是属于20世纪90年代甚至21世纪的。其中多数观点单独来看似乎不大清晰，但如果你把它们综合起来看，尤其是那36条假设，你就会意识到他的思想观点在今天看来是多么清晰与切中要害。它们让我感到惊奇乃至震惊。假如你仔细重读马斯洛的著作，并了解他当时所处的时代环境与写作背景，我想你就会明白为什么我要用“震惊”这个词了。他的思想大大超前于自己所处的时代，乃至与当时的传统思维方式格格不入。
这么多年来，从亚伯拉罕·马斯洛、道格拉斯·麦格雷戈、沃伦·本尼斯及其他人的论述中，我们也接触了许多预言人性化对企业的重要性的思想言论，可为什么我们就一直听不进呢？
彼得·德鲁克的著作中也有一些与马斯洛相似的观点。我想可能是因为这些观点太激进了，所以我们得用几十年的时间才能完全理解领会它们。这些理论反对以本能观点解释人类的行为。马斯洛认为我们在生活中所做的任何事情都是受一定的潜在行为规范支配的。与传统商业理论中的本能观相反，马斯洛指出支配各种商业行为的假设或前提是我们对利润的关注，或者用今天的话来说，是为了增加股东价值。
多数人都会觉得可测量分析的资料要比不可测量分析的资料容易处理，因此，计量体系就成了人们进行测量并获得安全感的工具。会计是我们用以测量商业营运，看其是否获利或经营得当的手段。这些计量系统大都简便易行，并且能够得出量化的资料。以这些测量系统为依据，我们便可以为实现不同目标制定出各种管理制度。因而，商业活动是以分析与计量工作为基本依据的。
我认为多数男性会觉得面对可测量与分析计算的世界要比面对心理或精神世界更舒适自如，因为，目前男性已在全世界的商业领域中占据了统治地位。在我看来，美国本土的男性是一群特殊人群，他们在精神领域或在心理的、更具情绪或人性色彩的处境中能应付自如。我觉得，商业可测量与分析的特性正符合男性的特长。此外，男性也可能更适应等级化的组织生活。
然而，历史上有一段时期，组织的等级化现象并不明显，那时我们的组织是部落化的。我们已经忘记了这种无等级分化的组织是怎样的了，我们可能一直认为庞大的组织机构自古有之，但事实却并非如此。因此，马斯洛博士的理论是反对本能观点的，这不仅是针对美国社会，而且是针对全人类而言的。每家公司都有自己的民族文化及公司文化。
您曾写过一篇文章阐述自己对领导认识的改变，其中的观点与马斯洛的思想颇为相似。在文章中，您对一些核心商业理论和思想提出了疑问？您认为这篇文章为什么会引起这么广泛的关注与反响？
现在回想起来，我当时所写的文章中谈及了一些比其中的商业故事更为吸引人的内容。当我不断收到来自牧师与传道士的信件时，我就知道这篇文章产生了一些更重大的影响。但是，我恳请你们注意，不要因为这些思想和理念而产生什么民族优越感。我们面对的是复杂的世界，我在发展马斯洛博士的思想和理论并努力向公司雇员宣扬这些理念的过程中，越来越觉得现在还不是这么做的时候。只有极少数人能够在处理纷繁商务的同时用心体会这些思想的奥妙。
商界的绝大部分人并不理会这些思想与理论。他们认为这些全是胡说八道、痴人妄语，或者是某些人在瞎胡闹。我可以举一个这方面的例子。我曾在麻省理工学院讲解马斯洛在这方面的有关理论和思想，在演讲快结束时，观众席上有位先生径直朝我走来。在离我还有六英寸距离时，他开始愤怒地叫嚷起来，意思像是在斥责我的言论将会使西方文明与美国自由企业走向崩溃。他并不认为我的谈话是一种探讨，他认为我是在攻击美国的自由企业、美国人的生活方式、企业的利润动机乃至整个西方社会。我觉得他太偏激了！
那次遭遇引起了我的兴趣，因为我的谈话竟引发了人们的内心情感宣泄。从心理学的角度看，我很清楚那位先生根本不是在探讨我们的谈话内容，他是在自我表白。如果这只是一次偶然事件，以后再没发生过类似情况的话，我就不会重提此事了。大部分人在听到我的言论时不会朝我大喊大叫，但他们对我的怀疑与非议态度却是一样的。我所在公司的雇员及董事会成员没有明确地表示异议，但他们的见解与在麻省理工学院研讨会上那位先生的责难却是大同小异，只是他们的态度比较委婉而已。
有位董事会成员问我，为什么要浪费时间研究这些有关人的问题。我反问他：“我们是干哪一行的？”在我看来，我们的工作就是要把各种人组织起来为公司工作，同时他们也因此受益。没有人，公司就没有生机，我们也就一无所有了。
他说：“这我知道，但你在和一些没头脑的人打交道。他们根本不想要发挥创造力的空间、自由以及其他权利。他们并不想在工作中发现什么意义。他们只是按时来上班，完成自己的工作任务，希望你明确告诉他们要做什么，并得到合理公平的回报，他们就心满意足，别无所求了。”
我说：“你对人与工作的看法与我相去甚远。我觉得那些不是人们工作的全部理由。他们之所以需要工作还因为工作能带给他们集体的感觉、家的感觉，工作是他们自我认可的重要组成部分，还因为他们是这个大家庭的一分子，所以他们要为这个家贡献自己的力量。金钱能满足他们的一些需要，但工作的意义远不止于换取金钱。如果你认为他们的工作与金钱之间是一种平等交换关系的话，你就根本无法理解各种工作表现的实质。”
在接下来的谈话中，我告诉这位董事说：“问题在于我是否要对下属说‘这是你必须做的’，他才知道自己该做什么？我该说‘如果你这么做就会得到以下报酬’，还是该说‘让我们一起为客户争取更大利益吧，让我们为创造一个良好的工作环境共同努力并拭目以待吧’？”我认为后一种说法要比告诉雇员该做什么会取得理想得多的效果。如果按那位董事的假设进行管理，我们就会受限于自己仅有的知识和经验。但如果按照我最后一种提问思路来管理，我们就有可能充分发掘和利用所有组织成员的各种经验、创造力以及才华。
马斯洛指出，企业与社会之间的关系非常密切，不可能把它们截然分开。而你也指出公司对社会的责任问题是最具争议性的问题之一，而且很少得到公司雇员的一致认可。这也是你和别人争论得最激烈的问题。您能谈谈这方面的感想吗？
佩罗特公司在早期的工作探讨中碰到的最大难题之一就是社会关系的价值问题。原因就像我刚才所说的，贡献与回报是不能直接以利润来衡量的，我们很难对此进行分析与测量。我们不能把这种关系简单地描述为我们投入了10万美元，得到了20万美元的回报。但是，我敢肯定，我们得到的多于我们付出的。
参加讨论的多为男性，他们更愿意在确定的环境中从事可测量或有比较标准的工作。试想一下，如果要把顾客利益放在首位已经是个难题的话（许多组织都存在类似情况），那么可想而知，要雇员明白社会利益的重要性简直就是难上加难。
如果不充分调动雇员的积极性，那么我们就只发掘了人的部分才能与创造力。马斯洛不也是这么说的吗？
虽然公司得到的回报无法准确地计量，但雇员的生产效率却是清晰可见的。例如，达拉斯市的一些文化组织在建立数据库时碰到了一些麻烦，而他们又没有解决问题所需的足够电脑设备，于是我们组织了一批对艺术感兴趣的志愿者为这些组织安装了整套程序。
虽然我们无法明确测算这么做能为佩罗特公司的业务带来多少利润，但我却知道公司雇员对自己所作所为的感受。他们觉得自己与社会的关系更密切了，也更看到了自身的价值。社会的文化与艺术气息触动了他们的心灵，也感染了他们，使他们成为更优秀的人，也成为佩罗特公司更优秀的雇员。同时，我们也为推动社会进步贡献了自己的力量。
然而，如果企业不愿付出这方面的努力，那么还有谁能承担这些义务呢？政府不可能全部包揽；教会不可能全部承担；非营利组织的承受能力也有限。企业是迄今为止世界上效益最好的组织。正因为如此，所以如果企业不把社会问题、环境问题、家庭生活问题乃至雇员的自我意识问题纳入工作日程的话，我们就无法为雇员个人创造更好的生活环境。明白这点是非常重要的，因为人们工作的目的并非只为了支票。
对于我来说，企业关注解决各种社会问题的必要性是显而易见的。企业的职责并不只是获取利润。我不是从哲学道德的角度出发提出这一观点的，我只是始终认为这么做能给公司带来最大利益。问题是怎样才能让组织去做这些事情呢？这才是争论的焦点。
你会评估自己公司的各种行为吗？我指的是我们一直在谈论的各种组织行为。
我们正努力这么做，但困难也很多。我们可以对人们的态度进行调查，但我认为人们不会认真全面地回答调查问题。那位和我持不同观点的董事会成员对我说：“你怎么知道你的这套做法是否奏效？”我说：“这很简单。我们的顾客告诉我们，他们很满意我们提供的服务，我们为他们创造了他们自己无法创造的价值，我们将为此得到额外报酬。我们的雇员也因而成为更优秀的人，他们获得了更多的满足，而且能更好地赡养家庭。他们的生活更丰富多彩，心灵更加充实。这样，我便知道我的方法生效了。然而，短期内我们无法单凭计量工作来评估这种方针的有效性，除了数据，我们还得借助直觉。但是，如果从现在起的50年里，我们始终是最受尊敬、最成功的计算机服务提供者，那么人们会感觉到这些理念的价值的。那时，我们将变得更加团结一致，共同奋斗，为顾客提供出色的服务，并因此赢得快乐的雇员与满意的顾客。”
马斯洛博士说，会计的难题是要想办法在资产负债表上反映组织的人力资本状况。你同意这种说法吗？
我敢肯定你的问题本身就是错的。因为你的提问包含了这样一个假设，即在某种想法付诸实施前，应该有证据证明它所创造的价值可以通过计量方法明确计算出来。而我根本不认为我该用这种方法来评估自己的思想。我们必须相信自己的思路是可行的，假以时日，我们会看到其成效的。
这种成效是通过客户的反映、雇员的工作态度及其生产效率等反映出来的。而且这种成效是逐渐体现出来的，我也不知道我们是否能在自己的思想与工作成效间找到明确的联系。此外，有些人会觉得，在资产负债表上反映人力资本状况的做法，很类似于把奴隶当做私人附属品及资产的做法。
您的方案只能在私有企业中成功实施吗？
不。在公众企业中同样可以实施。
但是我们听说来自华尔街的压力及一些公众公司的短期行为，使得某些组织无法采用我们刚才讨论过的一些管理原则。
华尔街不是问题所在。如果你告诉华尔街你的打算，那么即使观点不同，他们也会给你一两年的时间去争取成功。在那么短的时间内要取得成功是困难的，但并非不可能。问题在于要以定性思维取代定量思维。思维定势才是真正的障碍。华尔街只是由一群利用市场的大众心理赚钱的人组成的团体。
商界的人总爱提华尔街是因为他们觉得华尔街应该把眼光放长远些。10年前我就曾听日本人说过同样的话。那些日本人告诉我说，他们的体系比华尔街的更完善，因为他们能看得更长远。日本人不用面对像来自华尔街那样的季度利润压力，这是他们认为自己之所以具有优越性的原因。10年前他们的确显得很优秀。但现在呢，天知道他们做错了什么，总之泡沫破灭了！他们人为操控房地产市场，与银行串通，使用非法经营手段并误导广大股东。因此，我一开始就不同意那些对华尔街的评论。
我怀疑那些认为“如果没有华尔街及其施加的季度利润压力的话，一切都会变得井井有条”的说法是不正确的。即使华尔街忽然改为每三年才评估一次利润增长，我觉得在一段时间内这对现有的组织及思维定势也不会有多大影响。
您说过通过变革，佩罗特公司成了一家把生活问题看得与公司经营业绩同等重要的组织。在离开EDS后您也谈到过个人观点的一些转变。您能谈谈这些转变吗？
我认为，如果企业领导人的观点不改变的话，企业就不可能有所改变。这些变化是不可能来自基层的。这是属于领导层的事，必须得到领导人的认同。我现在仍然每周收到三五封信，谈论我写的那篇文章。大概每五封信中就会有一封说：“我在某某公司工作。我们的公司非常有潜力，雇员也很出色。我们的确有能力让公司发生变化。我和人力资源部的负责人谈过，而他却不明白我的想法。我一直在思考如何才能说服我们的首席执行官。”这些信的主题无非是“如何才能让别人明白自己的想法”。
我总是给他们同样的答复：他们必须想办法让别人明白并且采纳他们的主张。我还建议他们如果有足够勇气的话，可以公开谈论这些想法，但很重要的一点是那个人必须对自己的想法坚信不疑。我也提醒这些人要三思而后行，因为你很可能发现自己变得与公司或组织成员格格不入。一个人必须先有这方面的心理准备，才可以去宣扬自己的主张。如果你愿意的话，就尽职尽责让公司及周围的人和你一起共同努力。如果你根本无法说服他们，那么你就得确定下一步何去何从。我的建议是，离开这家公司，去找一家能采纳你的主张或者已经和你有一样观点的公司。此外，单凭个人的力量你也无法取得成功。在公司里一个人的力量是不够的。只有在一种情况下，你能凭自己的力量左右公司，那就是当你和顾客联合起来的时候。但公司雇员与客户却是不一样的。
马斯洛描述了通过工作完成自我实现的过程，您如何看待自我实现与工作之间的关系？
我不认为自我实现来自于某种工作或工作氛围。我认为只有在个体工作与其精神活动融为一体的时候，人才能达到自我实现的境界。但是，我理解马斯洛在这方面的想法。我相信他把企业看做是高效益的机构，能够培养出心理更健康、更乐于自我实现的人。但遗憾的是，我们这个领域里鱼龙混杂、良莠不齐，而且还有许多新新人类。他们很能捕捉一些吸引人的话题，从而扰乱人心，并左右人们的情绪。也许，他们的言行会对企业的发展造成不良影响。
