晓方在一家公司工作四年多了，越来越感到迷茫和无奈。在公司里，她感觉自己就是“多一个不多，少一个不少”的那种人。其实有好几次，晓方也曾鼓起勇气，想找老板谈谈自己的工作和想法，可几乎每次都遭到拒绝。就比如前几天吧，晓方在办公室走廊里等了好久，老板终于露面了，她赶紧迎上去：李总您好！您现在有时间吗？我想跟您谈谈我的工作。李总：哦，现在？不好意思，我正忙着要去见个客户，过几天吧。晓方：……那好吧。晓方一脸的失望和懊丧，走回了自己的办公室。
现实中许多人都会像晓方一样，他们往往因为紧张和焦虑，没有勇气大大方方地走进老板的办公室和老板交流工作，而是焦急地等待老板走出他的办公室，然后以一种看似巧遇的方式与老板交流工作。而此时对方往往正要出门会客或有其他更重要的事要办，无法答应他的请求。
所以，你如果要与某人谈话，最好事先确定对方何时方便。因为交流是双向的，替对方着想是获得信任的最好方法。
留下一个完美的收场
新芮要和丈夫去别的城市做生意了，她已经和公司申请了辞职。临走前，因为有许多事情要安排，新芮对工作疏忽了，她手中的一个项目最后没有做好。主管很不高兴，新芮一冲动说话也没有留面子。这最后的败笔让新芮感觉很遗憾。
几年后，新芮和丈夫做生意赔了不少钱。他们又回到原来的城市重新找工作。新芮找了几家公司都不如意。她想到原来的公司，那是这个城市里同行业中数一数二的企业。事实上，新芮之前做得很优秀，而且公司常年招人。可是，那不愉快的最后一幕让新芮没有勇气再回到那里。
这个事例不禁让人想到《小故事大道理》中一个哲理故事：
有个老木匠60多岁了，他告诉老板，自己已经很老了，打算离开建筑业，回家安度晚年。老板实在舍不得这位做得一手好活儿的木匠走，可老木匠决心已下。老板只得同意，但问他是否可以帮忙再建一座房子，老木匠同意了。在盖房子的过程中，大家都看得出来，老木匠的心已不在工作上了。用料不再那么严格，做出的活计也全无往日的水准。老板什么也没说，只是在房子盖好后，把一串钥匙交给了老木匠。这是你的房子，老板对他说，我送给你的一个礼物。老木匠愣住了，他的后悔与羞愧流露在脸上。他这一辈子盖了数不清的好房子，没想到却为自己建造了一幢粗制滥造的房子。
书中是这样为故事做总结的：一件事情应该在收尾的时候做得更好。既然你完全有能力把它们做好，那还有什么理由逃避，否定自己呢？
生活中，人们常常可以原谅痛改前非者，而不肯原谅“晚节不保”者，可见最后的印象在很大程度上决定着对一个人的评价，据此我们应该意识到最后收好场的重要性。如今的社会什么都流通得快，几年前遇到的人当时认为以后会不相往来，可很快哪天又碰到了一起，进行工作或者生意的往来——特别是同一行业的人。因此，为了今后的路不至于被无端堵死，分别的最后时刻一定要收好场。
打好亲情牌创业初期家人是最好的搭档
1986年出版的法国年鉴派史学著作《家庭史》上有这么一段话：
“对于每一个人来说，家庭是最古老、最深刻的情感激动的源泉，是他的体魄和个性形成的场所。通过爱，家庭将先辈与后代系列的利益和业务结合在一起。从这方面说，似乎可以将
家庭与织纱相比，由天性在织布机上将它整理好，以使社会料子得以织成。”
由此看来，在艰难的创业阶段，与家人搭档是不错的选择。因为家庭成员不但具有利益关系，还具有血缘关系，强烈的责任感与凝聚力，会使合作成员迸发出无限的能量，产生1＋1＞2的效果。利益关系把他们紧紧拧在一起，力朝一处用，劲往一处使，齐心协力很容易成功。
海外商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“我初创业时租的就是那种最便宜的顶层小阁楼，30平方米，一台机器每天转，再加一张桌子，晚上用来睡觉，白天用来做工。工人是回乡找的亲戚朋友。来巴黎做生意的中国人几乎都是这样：不断从家乡找来兄弟姐妹一起做，所以很多人出来的时候孑然一身，回乡探亲时已经是妻儿亲戚十几口人。我们起初甚至捡来犹太人扔掉的布头或碎皮，做成小钱包出售。同样一条皮包，别人卖25块，我卖20块。压低了成本和价格的货品，市场很快就光亮起来。”
许多经商者在刚开始创业时，都采用家庭作坊的形式。创业时面临的第一个难题是资金。对于白手起家的人来说，要向银行贷款是很不容易的。而且，银行的高额利息也会成为企业不小的负担。于是，许多人会想到寻找合伙人，而最好的合伙人就是家族成员。
创业开始了，他们住最便宜的房间，里面不仅有设备，还有吃饭的桌子、睡觉的床。他们不在乎条件的艰苦，在他们的心中，只有一个梦想，那就是努力工作，把小作坊做起来，把事情做大。当面临危机时，家族成员会勇敢地站在队伍的前列，为度过危机献力献策。
他们的人员，或为夫妻，或为兄弟，或为姐妹，也会慢慢加入同乡合伙。随着小作坊的不断壮大，他们的力量也一步步增强。最终，小作坊成为家族企业。
在创业早期，家族式管理对事业的发展也会起到不可估量的推动作用。家庭成员的自我约束、自我牺牲精神，有利于增强凝聚力。同时，因为管理层和产权拥有层是同一个家族，在管理上能做到上下一致，决策起来简单易行。只要家长一拍板，问题马上就可以解决，这对于事业的发展起着十分积极的作用。
当然，家人一起做事也会遭遇合伙创业的同类问题，比如最关键的利润分配问题。在这个问题上要做到公开、平等，如何分配利润要提前讲明，并得到成员认可。亲人也要约法三章近年来，一些中小企业在发展中遇到各种问题，很容易被归罪于“家族企业”。很多企业家与老板对家族式企业的认识都存在误解与偏差，认为自己的企业管理混乱、竞争力差、发展不起来等问题都出在“家族企业”身上。
这种观点是很片面的。其实，家族企业不是中国独有，据统计，美国的上市公司中由家族控制的超过了40%；一些历史悠久的跨国公司，如福特、杜邦、柯达、摩托罗拉等公司都为家族所控制；2007年《财富》500强中，有175家为家族公司。事实上，真正妨碍中小企业发展的，不在于是否“家族”，而在于起码的管理规范。 艾青有着典型的商人性格，肯干，能吃苦，而且胆子很大。他自己擅长科技发明，在石家庄开办了一家建筑设备制品研究所，研发新材料同时生产加湿器等产品。
创业5年来，艾青的公司一步步发展壮大，在这个过程中，亲朋好友不断进入企业管理层。然而，就在企业发展的关键时刻麻烦事一件接着一件。
艾青曾对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、哈密、库尔勒等地开发矿泉壶市场。几个月之后，产品销售地的进货量锐减，而公司销售人员却反映商场中矿泉壶仍然热销，这表明除了正规进货渠道外，还存在另外的进货渠道。接着财务部门又反映那些“驻扎”在新疆、南方等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。假如在新疆卖货，销售款应从新疆汇出，可很多汇款却来自石家庄本地。
原来，那个外甥根本就没去新疆开发市场，他一直留在石家庄。他隔几天就到公司仓库提一批货，之后以低于公司统一价的价格批发给零售商。不但从中牟取暴利，而且扰乱了整个市场。当他知道行为已败露时，一不做、二不休，竟卷走了本该上交的近百万元货款逃到外地。这对发展初期的公司而言，打击沉重。
后来，类似问题又出在了艾青的弟弟身上。当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。开始，艾青默许了他这种行为，但弟弟却没有见好就收，艾青只好冻结了他的财务。可弟弟竟在晚上将保险柜抬到郊外用气焊割开。他将弟弟告到法院，很快，父母和众兄弟姐妹就前来求情……
经过几次教训，艾青对家族成员参与管理深恶痛绝。他“肃清”了企业内所有家族成员，之后又把目光投到“能交心”的朋友身上。但由于未从根本上认识到制度建设的重要性，这一改变也没能解决问题。
艾青很信任的一位女经理，在获得他的完全信任之后，利用手中权力网罗人才、筹措资金，不露声色地暗中准备了几个月。提出辞职时，甚至连新公司的名片都印好了。
艾青被人情磕碰得头破血流，不过他在经商方面特有的能力使公司幸免于难，经过几次挫折后，他找到一家专门的管理咨询公司，请专家帮忙寻找新出路。
上述案例中，艾青对企业缺乏必要的管理规范，以至于同样的问题一再出现在亲朋好友身上，艾青由此简单地把问题归罪于家族制，可即使在“肃清”企业内所有家族成员后，同样的问题还是出现在“信任”的下属身上。
这个案例中，艾青的企业至少在三个方面暴露出管理不规范的问题：
人力资源管理
艾青选用亲朋好友进入公司管理层，委以重任，简单地认为亲朋好友最为可靠，表现为“以情代管”，就算发现了问题也姑息迁就，导致背叛、卷款、腐败的结局也就难以避免。
艾青作为企业的领导最重要的责任是，确定企业做什么与选什么人来做。不但要选对人，更要用好人，不能因为是亲朋好友就盲目信任乃至放任自流，在委以重任的同时，也要给予必要的监督与约束，在发现问题后更不能姑息迁就。
财务管理
艾青的企业发生了多起家族员工卷款或侵吞公司财产的事件，这表明公司在财务管理上很混乱，缺乏有效的监督与管理。如果艾青的企业建立了货款回笼、费用开支等方面的管理规范并严格执行，且不因家族员工而偏废，及时对资金的流动与使用进行监控，完全可以防患于未然。
营销管理
艾青在任命对亲人委以重任的同时，不但没有必要的“约法三章”，还放任自流，甚至明明违反规章制度还默许。倘若艾青的企业能建立一个强有力的营销管理部门，统一制定营销管理政策并监督执行，建立客户档案，及时掌握公司的销售动态，这样在很大程度上可以避免市场沦为某个员工的市场、客户沦为某个员工的客户。
类似艾青这样的中小企业能否从初创走向更大的发展，重点不在于是否是家族企业，而在于管理是否规范，在于家族成员是否凌驾于公司管理规范之上。
杜邦公司是一家成立于1802年的家族企业，如今已有两百多年的历史。这个著名的家族企业长寿的秘诀是什么呢？管理大师杜拉克认为，因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则：企业管理必须规范，家族必须服务于企业，企业与家族才能生存和有美好的前程。
因此，中小企业只要建立了适合自身发展的管理规范并严格执行，即使是家族企业，倘若无人在企业的管理规范面前享受“特殊待遇”，也能长足发展。
