当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，牢记一个事实，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下将没有员工。
活用激励十五法积极向上的工作环境，需要自强自立的员工。行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力。不过在实施激励以前，领导应该清楚，他激励员工想达到什么目标。就可灵活的选用以下15种激励法，使其对号人座。
(1)目标明确以后，领导就可以为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战。
(2)确保员工得到相应的设备，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的设备，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
(3)在项目、任务实施的整个过程中，领导应当：为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
(4)做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，领导必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。
(5)如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。公司应当建立便于各方面交流的问题，诉说关心的事，或者获得问题答复。
(6)研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
(7)如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
(8)公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
(9)如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
(10)领导要经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容忽视。公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下措施融合起来，善加利用。
(11)首先要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
(12)如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到，以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
(13)谈到工作业绩，公司应该制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到后，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？
最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投人。
许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会。
(14)洋溢着社区般的气氛。这就说明公司巳尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗。士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
(15)员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。又要使金钱发挥其最大的作用。当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。
上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁所最需要的。
要激励必须先赞扬领导赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导赞扬不仅不需要冒多少凤险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。领导赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，以及在领导心中的形象。
在很多单位，职员或职工的工资和收人都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和一言一行都非常细心、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？领导赞扬下属，还能够清除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番跟着他干气儿顺。”
若领导和下属之间互相都有这么好的看法，没有什么隔阂，能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？
例如，有一件任务是其他任何下属所做不了的，只有一位下属可能做成此事。那么，作领导的就应该积极主动地走过去，对这位下属多作鼓励，阿谀奉承几句也未尝不可。
切记，领导不能为“拍马”而“拍马”，要“拍”有所值。“拍马”之后还不能让下属看出迹象，做到神不知，鬼不觉的程度。
领导这样做，同样会得到大多数下属的信任。他们甚至会以为领导礼贤下士，没有“官架子”。总之，做了这类事情，同样有助于建立领导人的威信。
你应该破除“等级观念”，下属的“马屁”该拍还得拍。可又不能频繁使用这一着。你经常拍下属的“马屁”，会让人认为你没有能力，一味地依赖着下属。久而久之，下属们对你也就失去了信心。失去威信和信任感的领导，也做不长领导了，这是必然规律。
常言道：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”要笼络下属，奉承是一件轻巧实用的武器，又用不着你掏腰包，何乐而不为呢？
领导“拍马”要“拍得”有分寸，不离谱，恰到好处，不能给下属肉麻感觉。可以从日常细节下手，下属穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以摆出欣赏神色，兴高采烈地赞扬：“这件汗衫很称你啊！”“嗔，打扮得叫人眼前一亮哩！”“嗯，今天这样漂亮，有喜事呀？”“你真有眼光，这衣服太帅了！”
有人穿了新鞋、烫了头发，甚至背了新手袋，你也可以套用以上的赞叹词。不过记住，必须在第一次见面时就说，否则就流于虚假和公式化。
除了打扮，请多注意下属的工作表现。某下属刚好成功地完成了某项任务，或者顺利出差回来，别忘了；恭贺人家说：“你真棒！”“你的干劲实在值得我们学习！”“旗开得胜，下一个任务又是你的囊中物了！”
这些说法并非叫你做人虚伪，而是多留意点别人，学会欣赏别人，对你有一定的好处。
一般人总爱听赞美话，聪明的你就不妨大方一点，多赞美别人吧！“这个意见不错，就这样做吧！”“真棒，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次他会更努力地为你效劳。
掌握激励的度激励人才，是管理活动中一个必不可少的重要环节。如何恰到好处地掌握激励的“度”，是每个领导者经常遇到的一个难题。
如果我们站在宏观和全局的髙度，来全面考虑这一问题，就可以较为概括地说，总的“适度”要求，只有两条：
其一，任何激励行为，都必须与我国的国力和国情相适应；其二，任何激励行为，都必须与用人实践的需要相适应。
在上述两条总的“适度”要求的指导和制约下，各级领导们在具体掌握激励的“度”时，就可以本着以下原则行事：
(1)鉴于我国是一个发展中的社会主义国家，整个国家的经济实力尚不雄厚，因此，在激励人才时，就应该尽力追求“最低临界度”，力求以最小的“支出”，获取最大的“收入”。例如：在激励效果相同的前提下，应该优先选择精神激励，尽量少选择甚至不选择物质激励；在必须进行物质激励时，也应该本着“适度”原则，尽量从激励“伸缩度”中选择标准最低的一“点”。
(2)具体到某一个人才身上，在对其进行物质激励时，又应该大胆挣脱各种“左”的条条框框的束缚，敢于超越“雷池”，实行重奖，在局部上的超强度“刺激量”，与整体上的“最低临界量”的和谐完美的统一，也是一种颇难掌握的激励“度”
(3)根据用人实践的不同需要，交替运用或灵活选用“终端激励”与“中途激励”、“间断激励”与“连续激励”、“个体激励”与“群体激励”，……使激励行为能够“恰到好处”地满足用人实践的需要，这是赋予激励行为以领导的鲜明“个性”，使其上升到“艺术”高度的必由之路。
(4)将有限的知识投资相应集中于一些实绩卓绝的业务骨干身上，同时注重更新培训手段，采用现代化的人才培养方法，在提高业务骨干的基本素质前提下，去扩展人才教育的“面”，这是在知识激励上对“集约效益”的一种明智追求。过去那种大面积“撒胡椒面”的粗放式的知识投资，以及以“能离得开”工作岗位为理由，随便“打发”非业务骨干去充当“职业”学员，却把业务骨干长期束缚在工作岗位上，任其知识不断老化的反常做法，必须彻底改变。在这一变革过程中，如何在保证“重点”的前提下，适当兼顾一下“面”，也是各级领导者应该掌握的“度”。1(5)面对我国目前的物质激励“升值”，精神激励“贬值”，一部分人过分热衷于追求物质激励，追求晋升官职的客观现实，各级领导者很有必要采取一系列积极教育、引导、限制、制裁的有效措施，促使这股片面追求物质激励和官职晋升的“热”降温，确保物质激励、精神激励和知识激励三者之间的相对平衡，从而把这三种激励手段都控制在与国力和用人实践的需要相适应的限度范围内。
(6)人才的有效价值和存在价值，都是一个可变值，它们在各种内外因素的制约和影响下，经常处于动态变化之中，而实绩原则，又是以人才取得的实绩（有效价值）和被客体所承认、所接受的实绩（存在价值）作为激励的依据的，因此，如何根据处于动态变化之中的实绩，来随时调节激励的“刺激量”，就成为能否取得最佳激励效益的关键。在这个环节上，注意掌握好激励的“度”，将使领导收到事半功倍的奇效。
(7)人与人之间的“个性”存在着明显的差异，每个人对不同激励手段的需求和接受程度，各不相同。有的人渴求物质激励；有的人看重精神激励；有的人急需知识激励；有的人自觉性强，能够自己产生动力；也有的人内在素质较差，需要领导们经常给他灌注动力；还有的人就认“负刺激”，倘若领导不经常敲打几下，他就走不上正道……以上这些“个性”迥异的被使用对象，领导必须摸透每个人的脾气秉性，精心选择各种“对路”的激励方式，十分小心地去叩开每个下属的心扉。
“一把钥匙打开一把锁”，这也是领导必须掌握好的又一个激励“度’
(8)不同的历史时期，势必产生只能适应这个历史时期所需要的用人行为（包括激励行为）。随着社会的进步，时代的发展，人们的思想、观念、习惯、心理、道德、兴趣……以至生产方式和生活方式，都将发生明显的变化。这些变化，迫使领导们必须不断探索和追求新的用人行为（包括激励方式），以“适应”人们的这种变化。
由此看来，掌握激励的“度”，必须做到：根据管理活动的需要和实际的可能，灵活运用各种激励手段，将下属的积极性和创造性持久调动起来。凡是符合这一行为原则的激励方式，都可视为是“适度”的、可取的。
在具体的激励行为中，应尽力做到以下3点：
(1)在激励手段的运用上，应尽量灵活、巧妙、多样、合理。
(2)在激励时机的选择上，应本着使下属始终保持“足够”的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。
(3)在激励形式的选择上，应该本着“奖勤罚懒”的精神，交替使用“正刺激和负刺激”。
总之，在激励人才时，我们强调一个“活”字，即：在动态变化中随时调节激励的“刺激量”，灵活掌握激励的“度”，有针对性地变换激励形式和激励手段，从而使激励不再是一种刻板的、僵化的“技术”，而是一种能够体现领导“个性”的活的“艺术”。
金钱激励员工的利弊金钱是一种最容易被夸大、效果最差。花费最昂贵、也最复杂的激励工具。它的作用之所以易于被夸‘大，是因为领导通常分不清应得收人和为之应该付出的努力。员工当然希望钱越多越好，但他们是否会为多拿钱而多干活呢？多数情况下，答案都是“不一定”。故此，在一定的程度上，领导要分清金钱激励员工的利弊。
一味地金钱奖励近于无效。往往花的钱不少，员工绩效却没有多大起色，而且保持时间很短。这种激励法也甚为昂贵，因为薪酬、福利不能拖欠，用人费用又在不断上涨。
利用金钱激励还十分复杂，因为要达到某种效果必须依赖其他因素。其中最重要的两点是：要激励的对象是谁？有些人比别人更看重金钱。你为此需要投人多少？钱多钱少效果当然会有差别，有时钱稍微少点根本就等于是在白花。
以下四类人愿意通过辛勤工作来增加收入：
(1)雅皮士。他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，或者他们要维持现状，必须要有源源不断的高收人。
(2)拼命往上者。这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有金钱，金钱对他们很重要。但金钱激励对这两种人都可能是暂时的，因为最终他们的收人会达到他们的期望值。
(3)赚钱狂。这些人生活的全部意义就是赚钱。但他们用不着外部激励，因为大多数人都有自己的企业。
(4)追求成就者。这些人把成就看得比什么都重要。他们把金钱只排在第二位。但他们也希望得到与自身价值相当的收人，因为他们比同事工作出色。
请注意，以上这四种人加起来也不到就业者总数的50%。对大多数就业者说，金钱不是主要的激励方式，单靠它不会有太大的作用。
