在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资+附加工资+浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%)+奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。
我国福建日立电视机有限公司的前身是福建电子设备厂，1980年12月，福建省与日本株式会社日立制作所、日立家电贩卖、（株）、东荣商行共同投资兴办的合资企业。该公司仅在1982年，全员劳动生产率为20.5万兀，与原福建电子设备厂1980年最好水平相比，提高了5.7倍，总产值提高了6.7倍。该公司提高劳动生产率的重要手段之一，就是高赏重罚。
该公司过去迟到早退现象比较严重，上班游游逛逛。后来，公司在管理上实行高赏重罚的原则，收到了极好的效果。现在除每天上下午各休息10分钟以外，铃声一响，每个员工都在自己的工作岗位上紧张地工作着。该公司的所谓高赏，充分体现在关心员工的生活福利，在发展生产的基础上，不断提高员工的工资福利水平。所谓的重罚，是强调公司的规章制度要严格遵守执行，以保证有一个好厂风。例如，在劳动纪律方面，除了设立自动签到机，严格考勤之外，还规定，凡是迟到1次、1分钟，就扣发当月的奖金和浮动工资20元。为了保护环境卫生，公司规定，随地吐痰1次，扣发半年的奖金和全部浮动工资120元。规定宣布后，中方的一个副总经理第一个迟到，总经理也是中方的，他亲自找这个副总经理谈话，并按规定扣发了当月奖金。
该公司领导认为，制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不痒的规章制度往往会落空。制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯、不犯。两年多来，全公司基本消灭了迟到早退的现象。
总而言之，掌握好一套科学奖惩的本领是每个领导必备的能力，如果不通此道，必然会跟不上时代的潮流，慢慢地被淘汰出局，永不重用。
掌握奖赏的时机一个成功的领导应该善于应用心理学的理论调动员工的积极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字；要申斥某人，打电话。”就是这个“掌握好奖赏的时机”的道理。
成功领导的基本做法是：
(1)与员工交流。一个好的领导不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听的时间起码要与花在讲的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。领导要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别就在这里。作为一个领导最得意的事情就是看到被称为中等或平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
(2)让员工了解经理人员的行动。作为一名领导，动员员工最佳的办法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们个个成为其中的一部分。
(3)要掌握好奖赏的时机。领导提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，领导要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候领导如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
身为一名领导如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极性，一个人可以做两个人的工作，但却不能是两个人，领导该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
许多领导迷信“重赏之下，必有勇夫”这句话，因而赐出了“尚方宝剑”，企图以重赏的方式来带兵，以期能带动一股工作的热潮。可惜的是，许多部属在评估之后，发觉“黄袍加身”的机会实在是微乎其微，反倒是因办事不力而被“炒鱿鱼”的可能性要大得多。
许多领导的用人哲学不外乎是，“给部属几颗糖吃，他们就会死心塌地的替你卖命”。但是时代不同啦，无论你给的是一叠厚厚的钞票、一瓶茅台酒，还是一张到黄山的来回机票，都未必能收买人心。
有一家规模庞大的室内装潢公司为了提高业绩，决定出奇招，以多项大奖来激励销售部的40名推销员。这些奖品五花八门，大至一辆新车，小至一张礼券，总共有25种之多。在活动期间内，每个推销员各凭本事去拉客户，等活动结束之后就开始清点每个人的战果，业绩位居第一的推销员可以领到25张摸彩券，第二名领24张，依此类推，也就是第25名可以领到一张，后面的就没有了。
到了“庆功宴”的晚会上，将有一场刺激的摸彩活动：在箱子里所抽出的第一张摸彩券可获首奖轿车一部，第二张就是二奖洗碗机一台，依此类推。公司的领导们用心良苦，刻意设计出这套别出心裁的游戏规则，就是担心会出现隐忧：许多人会冷眼旁观，以及“一家欢乐，数家愁”的局面。换言之，他们认为这种近乎“人人有希望，个个没把握”的诡橘局势将更能带动活动的热潮。
到了要抽奖的时候，公司的领导忽然又宣布一项新规则：每个人只能领取一项奖品。结果呢？让人跌破眼镜：轿车被第十二名的拿去，而洗碗机则是落人第二十三名的手中。销售业绩排名第一的人居然只抽到了半打葡萄酒。事实上，排名前五名的推销员所抽到的都是微不足道的小奖。在饱受其他同事的取笑之余，可说是群情激愤，最后索性集体跳槽到别家公司。公司的领导在始料未及之际，也只有摇头叹息的份。“唉，顺了姑情逆嫂意，不管怎么做，我都是输家！”
高薪之外有奖励成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才的一种有效的方法。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团（MF)，这个专门经销廉价组合家具的企业做得很成功。该集团公司老板德里克亨特也充分认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极性等其他因素。
MF公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MF公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳人一项部门奖励计划。所以，能引起员工们强烈兴趣的是每个星期一上午公布一周的盈亏账目。从参与开始，每个员工都能深刻地认识到他们收益的分享是财富创造的必然结果，反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MF公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例如：公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。
公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。首次实施这些奖励计划时，有两家商店去了蒙特卡罗。此时德里克·亨特恰好误了马车，一个22岁的仓库管理员执意留下来保护着他。
采用这些切合实际的奖励计划，使MF从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上着名的公司之一，年营业额达3亿英镑之多。
5块钱的奖赏如果领导担心因为给奖不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上有杰出的表现，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事，聪明的领导便会从中受到启发。
有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，拔下了一根香蕉来送给那位员工聊表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。
一位企业界的朋友很喜欢这个故事，但他想到要是身边没有香蕉怎么办，什么东西可以用来代替呢？他灵机一动：用钱！他开始随身携带一些5元零钞，随时用来送给表现优异的人。
他也考虑过给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨：“为什么他做那些事可以得100块？我做得比他好多了。”
没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它所代表的意义却很重要。
像别的公司一样，他们也颁发匾额或举办庆功宴，但是以钱来讲，即使为数很少仍能吸引人。因为5块钱代表一种表扬，为数不多，不会招来怨恨。事实上没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过5块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。而且，从门卫到执行副总裁，对于一件小功劳，不管任何人都拿5块钱，也表示每个人的分量都一样。
不要轻视做对事情的人，要立刻给予奖赏。拿这5块钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，不要让怨恨破坏了奖赏的美意。
小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。
自下而上，逐级提拔领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副课长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。
任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。
韩国企业家李秉茉从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近50年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”为每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而滥用领导大权。核心内容的宝贵经营管理经验。
三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店买东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉部为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉部并不是把人才提拔出来，全权委任工作以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉部一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”。只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心地充分发挥自己的潜力。
提升要讲求依据提升，是对员工卓越表现的最具体，最有价值的肯定方式和奖励方式。若领导提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适，提升还应讲求原则，讲求依据，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。
