其实，出现这样的问题，是因为作为总经理的刘军对自己的工作框架不明确造成的。刘军的失误就在于一开始就没有认真考虑企业的整体情况，也没有为企业设置一个明确的目标或任务。当职业经理人看到的都是企业存在的问题时，就容易在解决一个又一个的问题时忘记了企业的整体目标，而且对公司各个环节的过度干预也很容易使部门经理失去主观能动性。刘军在服装的生产和设计上精益求精并不是坏事，但在布置任务之前还是应该深思熟虑，免得不成熟的目标或者任务浪费下属员工的“脑力”。而财务经理和销售经理因为部门职能的不同，做事的风格也不同，刘军应该根据各人不同的工作性质进行授权，这样才不会被一个又一个问题弄得焦头烂额，才有时间和精力去思考、明确企业的整体目标，并带领企业向这个目标前进。
经理人要学会把握原则、方向、框架，制定完善的制度让部下遵循，也要学会授权，只有这样才能发挥下属主管的创造力。
只见问题、不看目标是经理人经常犯的一个错误，如果他们整天忙于解决各种问题，扮演救火队的角色，就会忘记企业真正要做的目标。
企业目标分为短期、中期、长期目标。一般来说，经理人需要在短期内整理好企业的产品线，中期主要发展战略伙伴，长期目标才是开始开发上中下游产品。但是很多经理人完全反了过来，在企业经营中先把产品做大，然后再开始找战略伙伴，最后才开始整理产品线。尽管从表面上看，企业做大了，规模也起来了，但是却往往无法达到规模经济的效益，造成企业资源的浪费。因此，经理人在经营中，必须明确企业目标，并带领企业向目标努力。
part4：漠视危机
危机总是突然而至，时刻威胁着企业的生存和发展。经理人如果没有危机意识，当危机来临时将会无所适从，甚至在匆忙中做出错误的决定，使企业蒙受重大损失。反之，则可以从容应对危机。而且危机的爆发往往具有紧急性和不可预知性，当危机出现时，经理人应该迅速响应，避免危机波及到整个企业的经营。
墨菲定律（Murphy’sLaw）源于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传开来，并被人称为墨菲定律。墨菲定律告诉我们：事故是完全可能发生的，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
在瞬息万变的市场竞争中，危机总是突然而至，时刻威胁着企业的生存和发展。如果经理人在企业发展战略构架中没有防范危机的意识、内容和措施，一旦危机来临，企业将无所适从，并且会蒙受重大损失；反之，经理人则可从容应对，变危机为转机，企业会在更高层次上继续前进。
导致许多公司失败的原因，并不是经理人在战略的制定上出现了问题，而常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。
西方管理界流行着一个“煮青蛙”的故事：如果将一只青蛙放入一盆滚烫的热水中，青蛙很快就会跳出来，由于它对不良环境的反应十分敏感、迅速，使得它逃脱了被煮死的命运。如果将这只青蛙放入冷水盆中，青蛙会自由自在地游动。水盆下面有一个酒精炉在慢慢地给水加热，水的温度慢慢升高，几乎无法察觉，所以青蛙一直都没有觉得水的温度有什么变化。等水加热到令青蛙无法忍受的时候，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。最后水开了，青蛙也死了。
在竞争日益激烈的市场中，每个企业都可能像这只青蛙一样，也许周围的环境已经变化，但它们却没有意识到；等到真正意识到的时候，却再也无能为力了。
奥古斯丁在《哈佛商业评论》中写道：“制订危机预防计划实在‘并不轻松’。可能很少有人去做这一项工作。显然，有一些事故是在管理者控制之外的———但是所造成的影响却是管理者职责之内的。对问题产生的缘由缺乏控制可能将使你和它所造成的后果捆绑在一起。”经理人只有牢固树立危机意识，才能够在瞬息万变的竞争环境中与企业共同生存下来。
世界一流的经理人，都有一种根深蒂固的危机意识。比尔·盖茨曾经宣布“微软离破产永远只有18个月”；李建熙则告诫公司上下“三星离破产永远只有一步之遥”；松下幸之助干脆把松下公司的经营命名为“危机经营”；英特尔安迪·葛鲁夫更是坚持做企业的不二法门是“惶者生存”。华为总裁任正非也有一种根深蒂固的危机意识，抛出了“华为的冬天”一说，给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水。
2000年年底，任正非在华为高速发展、全体华为员工士气高昂的时候，提出“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，提醒华为员工“萎缩、破产一定会到来”，他提出：“公司的所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下降，甚至会破产，我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”使华为的员工在危机意识的影响下，逐渐形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。
正是任正非的这种危机意识，创造出了一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受到企业生存与发展的危机和个人根本利益密切相关。华为通过管理制度的约束强化员工的危机感，通过企业文化的感召凝聚员工的向心力，并采用有效的“鲶鱼效应”使得华为的员工把危机感转换为鞭策自己不断奋进的动力。
华为的成功之处除了领导者的危机意识之外，还在于公司对员工开展的危机培训。因为任何企业行为都是通过员工的行为来实现的，只有向员工进行危机管理知识培训，强化员工的危机意识，才能提高他们对于危机事件的警惕性以及防范和处理危机的能力。
企业在经营过程中可能会遇到各种各样的问题，如产品质量问题、财务危机、危机公关，等等，如果经理人能够树立危机意识，开展危机培训就能够防微杜渐。但这并不能从根本上消灭危机，因为有些危机的爆发往往具有紧急性和不可预知性，危机一旦爆发，经理人敏锐的反应能力能够避免危机波及到整个企业的运转。
康泰克感冒药自20世纪90年代初进入中国市场以来，成功占据了感冒药市场40%的份额，成为感冒药市场龙头老大，1999年的销售额达到7亿元。2000年11月，在国家宣布禁售含PPA成分的感冒药后，中美史克的7亿元销售额瞬间被蒸发了。为了挽回败局，使公众重拾对康泰克的信心，天津中美史克总经理杨伟强在公司成立了专门的危机管理小组，并发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。此后，中美史克公司在北京召开了新闻媒体恳谈会。杨伟强在会上做出不停止投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。
在中美史克寻找新的感冒药期间，各感冒药制造厂纷纷以“不含PPA”为诉求点向消费者宣传自己的药品。但由于杨伟强在中美史克PPA事件危机处理上的得当举措，使消费者对于康泰克的品牌形象有了更深的认识。所以当换代产品“新康泰克”一经推出，就迅速占领市场，依然领跑感冒药市场。
企业危机的类型很多，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等多种危机模式。
当这些意外事件发生时，企业陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。经理人应该立足于应付企业突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。如果经理人能够成功解决并利用危机，还可能使企业在危机过后树立更优秀的形象。
part5：误入成功陷阱
许多经理人不乏成功的经历和经验，但是这些辉煌的过去很容易成为导致他们失败的原因。经理人常常会折戟于成功的喜悦中，这是因为曾经的成功会使他们变得固执，听不进去不同的意见。经验是需要更新的，过去的成功绝不能保证今后的顺利，只有适当地改变才能使经理人绕开成功陷阱，保持不败战绩。
成功是每个人都追求的目标，经理人的成功就是能够将企业经营好，完善企业制度，健全组织结构，分析市场环境并做出相应变革，使企业形成自身的核心竞争力，不断做大做强，适应激烈的市场竞争。
很多经理人不乏成功的经历和经验，但是这些辉煌的过去很容易成为经理人失败的陷阱。当经理人被成功冲昏了头脑，开始赞叹自己的成就时，就会停下前进的脚步，也无法发挥全部潜能。这都会使得经理人离企业底层越来越远，从而很难持续了解企业发生的一切。
其实，从某种意义上来说，挫折是经理人的一笔宝贵财富，因为他们能够从挫折中发现自己的局限，并在挫折中成长。轻易获得的成功往往是“陷阱”，经理人容易被眼前的成功冲昏头脑，忽视成功背后潜藏的越来越大的风险，一旦问题发生，整个企业都有可能陷入困境。
李东升带领TCL集团飞速发展，从磁带转型到电话机，再杀入彩电，后来又跳到移动电话，包括TCL国际电工的发展，一个又一个的成功让李东升充满了无往不利的良好感觉，TCL也似乎变得“无所不能”，好像没有什么能够阻挡住企业的发展。
飞速发展的TCL受到了众多媒体的追捧，这让沉浸在成功的喜悦中的李东升误判形势。他失去了警惕，开始了TCL的“国际化跃进”，可他并不知道TCL过去的成功主要原因是在中国这个高速成长的市场中与一些中小企业竞争。但随着中国市场的开放，TCL的对手变成了跨国巨头，此时，李东升的很多成功经验就失去了参考价值。
市场形势的巨变，打破了李东升的美好设想。TCL正在激烈竞争中失去企业原本生存的根基。电话机早已不再是TCL的主要业务；收益丰厚的国际电工也已经易主；TCL手机在国内市场销售开始急剧萎缩；虽然TCL的彩电产量世界第一，但TCL缺乏生产平板彩电屏幕的核心技术；在盲目扩张的同时也很大程度上失去了国内市场。虽然国外市场的收入增长速度一度超过了国内市场，但这只能说明TCL的生命更加脆弱。
TCL的成功在于通过迅速占领市场空白来获得竞争优势，缺乏应对长期竞争的核心竞争力体系。李东升和TCL都面临着艰难的系统转型问题。对李东升来说，只有跳出成功陷阱，才能东山再起，实现TCL的复兴。
经理人想在任期内使企业达到辉煌并不太难，难的是保持持续的辉煌和不败的战绩。正如一位企业经营者所言：“成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革命，再赢一次。”经理人只要能够勇于改变，愿意放下过去的成功包褓，不沉迷于过去的良好业绩，在别人否定自己之前先否定自己、在别人打倒自己之前先打倒自己，就能够实现从优秀到卓越的演进。
海尔集团就是一个常常自我反思、在成功中追求卓越的企业。无论是经理人还是普通员工都能够不断超越和突破自我。
一次，海尔集团副总裁杨绵绵去某分厂检查工作。视察中，她在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。杨绵绵立即召开相关人员会议，有的人私下议论：“一根头发又不会影响冰箱质量，拿掉就是了，何必小题大作呢？”杨绵绵却斩钉截铁地告诉所有在场的干部和职工：
“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”这种永远不满足于成功现状，不断追求卓越的思想影响到了每个海尔人。一次，洗衣机车间的一名员工在进行“日清”的盘点时，发现多了一颗螺丝钉。这名员工意识到，这里多了一颗螺丝钉，某台洗衣机就有可能少装了一颗，这关系到企业产品的质量和企业的信誉。为此，车间的所有员工下班后主动留下，对当天生产的1000多台洗衣机进行全面复检。花了两个多小时，终于查出原因———原来是发货时多发了一颗螺丝钉，大家终于松了一口气。
海尔公司每个人，包括管理者和员工都没有沉醉在企业的辉煌之中，依然对质量一丝不苟，这种兢兢业业、追求卓越的态度，又怎能使产品不好上加好，赢得顾客的广泛信任和喜爱，使企业走向辉煌呢？
许多经理人常常会折戟于成功的喜悦中，因为曾经的成功会使他们变得固执，听不进不同的意见。经验是需要更新的，过去的成功绝不能保证今后的顺利，只有适当地改变才能使经理人绕开成功的陷阱。
一名真正成功的经理人不该得意于99.9%的成功，因为他深深知道：只要自己还有0.1%的错误和不足，自己的成功就是不完满、有缺憾的，随时随地都可能被其他人替代或颠覆。就像特洛伊战场上的阿喀琉斯，纵然身体刀枪不入，但却因脚后跟上那一点小“破绽”最终走向灭亡。经理人如果陶醉于个人的优秀，安享企业的太平盛世而裹足不前，最终会被自己的“优秀”打败，企业也会由强盛变为衰败。因此，经理人只有保持“没有最好，只有更好”的强烈进取心，永远把自己当新人，才能够笑傲市场，保持不败的辉煌战绩。
