多元化经营是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。经理人在多元化变革中一般都扮演着决策参与人、执行者、把舵者的角色，因此要充分考虑企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，以及实施多元化的时机是否适当。盲目多元化的结果往往是“赔了夫人又折兵”。
企业多元化经营战略是由着名的产品、市场战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，也称多样化经营或多角化经营，是企业为了获得更大的经济效益和长期稳定经营，多向开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
多元化经营是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。但多元化也是一柄“双刃剑”，既能够为企业带来巨额利润，也可能成为企业的掘墓者。经理人在运用这种战略时，要充分考虑企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，以及实施多元化的时机是否妥当。只有这些条件都满足的时候，多元化战略的实施才有可能趋利避害，并最终成功。
随着经济的迅速发展，近两年我国出现了许多快速成长的企业。企业的资金多了，投资方向就成为了摆在经理人面前的一道难题。许多企业老板和经理人一味地追求“高、新、尖”产业的多元化经营，甚至远离企业自身的主营业务领域，这样的扩张就有些太盲目了。
广东太阳神集团有限公司成立于1988年，企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，以多元化发展为辅。这个战略让太阳神曾经辉煌一时，1990年集团仅保健品的销售额就达到2.4亿元人民币。
1993年，太阳神营业额高达13亿元人民币，保健品的市场份额最高时达63%。此时，公司总裁怀汉新吹响了向多元化进车的号角。怀汉新制定的多元化战略一改太阳神原有的稳健，变“以纵向发展为主，以横向发展为辅”为“纵向发展与横向发展齐头并进”。在短短的一年时间里，太阳神集团就投资了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东等地相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模的收购和投资。
短短两年间，太阳神集团在这些项目中投入的资金就高达3.4亿元人民币。怀汉新的初衷是希望进入利润高的领域，并让这些领域的子公司成为新的“太阳神”，可不幸的是这些投资全部打了水漂。1995年年底，太阳神在香港上市后股价直跌，到1997年，集团亏损达1.59亿元人民币，股价由1996年的每股2.2港元惨跌到0.09港元。怀汉新主动从总裁位置上引退，太阳神最终陨落。
盲目地脱离企业核心竞争力和资源特点的多元化将会使企业走向歧途，太阳神的案例就很好地说明了这一点。其实，企业多元化变革是一个三叉路口，经理人只有制定符合企业长期发展战略和内部资源特点的多元化才能够引导企业走向胜利。
纵观GE、海尔等世界着名的大企业，它们无一例外都有自己的核心竞争力，而且非常重视并善于挖掘自身的核心竞争力，并严格积极地顺着“创新———发展———巩固———再创新———再发展———再巩固”的发展脉络稳步前进。
经理人在多元化变革中扮演着决策参与人与执行者、掌舵者的角色。但一些贪功冒进的经理人，在对企业进行多元化经营的过程中完全忽视了对核心竞争力的把握，把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，涉及行业过多，造成多元化经营的非相关性过大。结果企业原来得以立足的、占有一定优势的行业不仅没有得到发展，反而被压缩，而新开拓的行业又不能有效地培育起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。青岛澳柯玛集团就是一个典型的例子。
澳柯玛集团曾经是中国电冰柜行业的老大，冰柜产品曾经连续十二年产销量全国第一，出口量全国第一，冰箱产品进入行业第六，是国内最大的冷食、冷饮、啤酒专业配套设备生产商，也是世界上最具影响力的冷饮冷食配套产品供应商之一。
1990年3月，鲁群生掌舵澳柯玛。澳柯玛的良好发展态势让鲁群生有了实施多元化战略的念头，于是澳柯玛就开始涉足一些当时被认为是高增长、高潜力、高科技的行业。随后的5年中，澳柯玛销售收入以年均230%的速度猛增。到1994年，澳柯玛冰柜产销量占到国内第一。澳柯玛的品牌也随着“没有最好，只有更好”的广告语逐渐深入人心。
此后，感觉良好的鲁群生开始急于拓展新的盈利点。1995年起，澳柯玛开始在家电领域扩张———电冰箱、空调、彩电、饮水机、电热水器、厨具洁具等项目纷纷上马，企业规模也随之急剧膨胀。到2000年，集团主营业务销售收入已达到30亿元。5年时间里，集团总资产每年平均增长61%。
2000年，集团控股的G澳柯玛在沪交所上市。此时的澳柯玛集团粮草充足，而传统家电行业竞争日趋激烈，利润已呈趋薄之势，于是鲁群生决定将高科技产业定为澳柯玛未来发展的主要方向。
澳柯玛开始涉足产业空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、海洋生物、IT行业、房地产等多达几十个行业，投资研发上千种产品。
由于多元化中的众多小项目占用了集团的大量资金，澳柯玛品牌传播的投资被逐渐压缩。与海尔大规模、多角度、高层次的品牌宣传相比，澳柯玛在大众媒体上逐渐销声匿迹。而且由于集团眼花缭乱的多元化，澳柯玛品牌在冰柜、冰箱等品种上渐渐失去了在消费者心目中的领先地位。品牌的退化进一步伤害了集团的冰柜等家电主业，其优势逐渐被强势的竞争对手攻破，市场一线销售压力进一步加大，集团收益进一步减少。
在新项目的投资上，澳柯玛几乎“颗粒无收”：锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在投入150万元后干脆抽身而退。可以说澳柯玛除了冰柜等家电主业有盈利外，其他产业几乎没有一个能为集团提供稳定的盈利支持。截至2005年12月31日，澳柯玛集团总资产为893387万元，净资产为330731万元，亏损369万元。
由于多元化导致资金紧张，鲁群生从旗下的上市公司G澳柯玛抽取了19.47亿元的巨额资金。此后，面对公众的纷纷指责，面对众多银行贷款到期的困境，市政府不得不出面帮助澳柯玛将部分贷款延期。集团空调、冰箱等众多主业也在银行发难后难以维持正常生产。可以说，是盲目多元化毁掉了澳柯玛的高科技梦，使其偏离了原有的专业领域，弃长扬短，导致整个集团陷入了经营困境。
进行多元化经营是企业发展到一定阶段的选择，但经理人应该实施基于核心竞争力的相关多元化策略，只有这样才能够避免犯盲目多元化的错误，在保证企业主营业务竞争优势的基础上，进一步壮大企业的经营实力，为企业主营业务的不断发展提供支持。
part4：费力不讨好的“从头管到脚”
“现在，吉姆，”主管麦迪开始对他的员工进行指导，“你来对我们的账目余额的核对进行监督，确保公司预算不超标。当你看到这一栏超过13万美元或那一栏超过2.7万美元或者当这两部分加起来超过这个数字时……”
一个半小时之后，麦迪向吉姆解释完了收支平衡表中的第一栏，详细地讲解了这栏是用来衡量什么的、他需要找出什么、那一栏容易忽略掉什么、谁将用到这条数字信息、推导出某个数字要用哪个公式，等等寸寸。
麦迪说得口干舌燥，他出去后，吉姆苦笑着说：“其实，你只需对我说‘在每月的财务报告出来后，汇总出几个项目栏的总额，然后向我报告数据是否超标’就可以了。”
作为管理者，你无疑必须确保员工清楚地了解你派给他们的任务。但是，以上情节却告诫你，在员工完成任务时不要提供太多细枝末节的内容，从头管到脚。许多管理者习惯于相信自己，不放心他人，经常干预下属的工作，这是一个非常拙劣的错误。
首先，过多的指点会让你的员工无所适从，工作中没有自由空间。太多的细节会掩盖工作的重点。任何人都有他自己的工作方式，你不厌其烦地告诉他怎么做，会让他无法按自己的方式工作，而且对你的指点也不能明了。他们的思路、行为会被束缚在这些所谓的帮助之中，发挥不出自己的能动性。
其次，你总是将你的一切经验都告诉员工，渐渐地他们就会习惯按你的方式去做，习惯生活在你的臂膀之下。这样，他们的能力就不能更好地得到锻炼，永远也学不会自己做事情。
最后，事无巨细都要去管，无形中加大了管理者的工作量，挤掉了他们做全方位战略管理的时间。
事实上，那种面面俱到的管理方式会带来一个恶性循环：上司喜欢从头管到脚，最后逐渐变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖和从众习惯，把最宝贵的主动性与创造性丢得一干二净。时间长了，企业就患上弱智病。因此，那些高效的管理者都不会去做“保姆”式的管理。
GE公司前首席执行官韦尔奇曾为公司高层管理人员做过一次培训游戏。游戏前，他发给每个参加者一顶耐克帽子和一双耐克球鞋。然后，他问：“今天为什么发帽子和鞋子？”员工们回答：“当然是为了明天的登山活动。”韦尔奇又问：“假如还要发衣服乃至内衣裤给你们，那么会有什么感觉呢？”这时，参加者不约而同地“嘘”了一声，都摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不给你们。管理之妙就在于只‘管头管脚’，千万不能‘从头管到脚’，只有这样，管理才会变得简单有效。”
在国内，阿里巴巴总裁马云在这方面也颇有心得，他曾多次对公司的管理干部说：“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人，要放手让下面人去做。”他甚至调侃说：“阿里巴巴之所以做得好，是因为它的总裁不懂电脑。”事实上，马云很少去干预员工做事，也因此他一年中能腾出不少时间到世界各地参加各种商会、论坛，学习世界上最新的思想，为企业提出长远的规划。
那么，不从头管到脚，管理者该如何去管理员工呢？这里有两个建议：
1.给员工提供条件，为员工创造机会
管理者角色的转变可能会给企业的效率带来一场革命。经理人应该把自己过去的单纯监督、限制、发号施令的角色转变为服务者的角色。即为员工寻找适合其发挥的平台，并为其充分发挥能力创造条件。一个合格的管理者，首先应该是一个合格的服务者，只有为员工的工作提供了足够的帮助，才能发挥员工的能力，才能得到员工的支持与信任，才能保持团队的团结。
GE公司前CEO韦尔奇说：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部———传达思想，分配资源，然后让开道路。”这句话对于经理人应该是非常有启发的。
2.以成绩为标准对员工进行评价
改革开放总设计师邓小平说过，“不管是白猫还是黑猫，能抓到老鼠就是好猫。”对于员工也是一样，评价好坏最终看的是成绩。管理者要做的事情是为他们定好起点、终点、路径，至于员工采取什么策略不应妄加干涉。
公司给了员工足够的空间，员工发挥的余地就会更大，为公司创造财富的可能性与数量也更大。这样就等于将实现结果的过程交予部下，又用过程的结果来衡量他们，还有什么方法更能激发员工的创造力吗？
全球着名管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。”管理者应清晰地描绘企业未来蓝图，指出战略路线，把“做什么”、“谁来做”这两个问题想清楚，给部下指出极其明确的方向。做好这些，你的员工就会逐渐成为最棒的员工，管理也就可以进入杜拉克所说的状态了。
