许多经理人的任期一般都较短，因此他们力求政绩稳定，而下意识地认为企业保持原样就好，不用进行任何变革。可他们却忘了，如果不变革，尽管短期内能够取得暂时的胜利，但不利于企业的长期发展。在企业运营发展过程中，企业外部和内部的条件都在不断发生变化。只有灵活机动、循情而定地对待，沉着冷静、锐意创新方显成功经理人的英雄本色。
part1：患上“狗鱼综合征”
“狗鱼综合征”的特点是：滥用经验、墨守成规、拒绝变化、拒绝考虑其他的可能性以及缺乏在压力下采取行动的能力等。当职业经理人出现“狗鱼综合征”之时，就是企业步入危机之日。面对市场的瞬息万变，职业经理人应当以动态模式思考问题，以静态模式认知本原，勇于变革，打破工作惯性，企业才能得到发展。
世界着名思想家斯宾塞约翰逊曾指出：“惟一不变的是变化本身”，这一内涵深刻的哲学理念引起了社会各个阶层的广泛共鸣。这句话的精髓就是告诉人们应该以一种变化的眼光来洞察事物并在新的发展中指导个人的言行。
对于经理人而言，市场环境、技术和竞争对手随时都在发生变化，如果想在不断变化的竞争中立于不败之地，就必须接受变化，并且对自身情况、企业环境、员工性格及素质等情况都有透彻的了解，这样才能够做出正确的决策，以应对企业未来的种种变化。可是，很多经理人却经常墨守成规，拒绝变化，这种行为属于典型的“狗鱼综合征”。
狗鱼是一种富有攻击性的鱼类，喜欢攻击一些小鱼。科学家们曾经做过这样的实验：把狗鱼和小鱼放在同一个玻璃缸里，在它们中间隔上一层玻璃。一开始，狗鱼试图攻击旁边的小鱼，但是每次都撞在玻璃上。慢慢地，它放弃了攻击。后来，实验人员拿走了隔在中间的玻璃后，狗鱼仍然没有攻击小鱼的行为，这个现象就被叫做“狗鱼综合征”。“狗鱼综合征”的特点是：滥用经验、墨守成规、拒绝变化、拒绝考虑其他的可能性以及缺乏在压力下采取行动的能力等。
当经理人出现“狗鱼综合征”之时，就是企业步入危机之日。霍尔公司就是一个很好的例子。它因时代的需求而产生和壮大，但当时代变化之后，公司管理者没有对这些变化做出反应，最终公司只能黯然关闭。
1940年，路易斯·埃伦伯格和哈罗德·罗斯纳在美国的康涅狄格州开设了一家零售服装商店。这家商店于1946年被联合产销公司（当时纺织业和代理业的巨商）收购，联合产销公司将新商店命名为罗伯特·霍尔公司。公司的董事长马丁·施瓦士任命埃伦伯格和罗斯纳为经理，让他们两个人继续经营这家商店。
当时正处于战后经济复苏阶段，人们都希望能买到价格便宜的商品，罗伯特·霍尔公司了解并适应了公众的这一需要并因此得到了迅速的发展。公司最初的50家商店大多数都位于比较高的楼层，这样选址能够为公司节省一定的费用，但是却容易给客户造成廉价的印象。由于公司采用比较简单的经营方法，因此所有的新商店都可以很快开张：不论在何时何地，只要把挂满衣服的衣架搬进去就大功告成了，最典型的例子就是在1948年的某一天之内，就有8家分店在芝加哥同时开张。罗伯特·霍尔公司这样飞速扩张，到了1950年，公司已经成为美国第二大服装连锁店，而且也是惟一一家以非传统方式经营的服装连锁店。
20世纪六七十年代，美国的流行服装开始从保守型转变为随便型。罗伯特·霍尔公司错过了这一时机，它的服装风格仍旧以保守型为主。而且70年代的商业中心也开始向繁华的商业街转移。作为坐落在商业区以外、没有橱窗、没有高档装潢的服装连锁商店，霍尔公司这一形象不再受公众的欢迎。在战后经济复苏时期，人们都崇尚俭朴，霍尔公司有它存在和发展的土壤，因此能够迅速占领市场。但到了六七十年代，美国的经济迅速发展，人们的需求也开始发生变化。顾客喜欢在购物街购货，因为这样既方便，又能购买各种商品，尤其是对那些注重质量和时髦的年轻人来说，而霍尔公司的形象由于缺少合适的新址而受到阻碍。但埃伦伯格和罗斯纳固执地拒绝从最初的模式中脱离出来，仍然强调公司的独特地理位置，不顾已经变化了的环境。
越来越多的顾客都希望能够赊购，霍尔公司的众多竞争对手都纷纷推出了赊购业务，但身为经理人的罗斯纳没有注意到竞争对手在有效经销技术方面不断地探索并都取得了成功，而是固执地反对这种赊购的做法。对于那些卖不出去的服装，他也没有采取及时削价销售的措施，结果导致服装大量积压。
1975年，霍尔公司出现了2160万美元的亏损，到了1976年亏损高达4180万美元。最主要的原因还是商品卖不出去，滞销品积压过多。1977年霍尔公司被迫关闭。霍尔公司的悲剧有其必然性，担任经理人的罗斯纳在长期的成功中变得骄傲自满，拒绝顺应时代发展的潮流。甚至直到最后，墨守成规的罗斯纳依然执迷不悟，不愿把坐落在城市非商业区的独立商店迁往购物更集中的郊区商业街。这种坚守曾经给罗斯纳带来成功的经验，而最终这些经验抛弃了他。
从霍尔公司的倒闭不难看出，无论企业处在何种阶段，都要随潮流而变，随市场和客户而变。经理人如果忘记了创造力开发，不去应对不断涌来的新潮流和新趋势，拒绝做出任何变化，始终抱着一个产品或是一种形象而不思变化，他领导的这家企业也就离倒闭不远了。
我们也不难想像，如果微软今天还一直抱着DOS不放、英特尔还局限在286机型、IBM还在吃大型机的老底，它们就会像霍尔公司那样被市场淘汰。只有那些能够根据形势变化而变化的经理人才能够带领企业突出重围，在不断变革中走向成功。
《孙子兵法》九变篇中主要讲战争情况瞬息万变，故为将者必当循情据意，善于应变，方可克敌制胜。形势在不断变化，经理人必须关注这些变化并调整企业的策略，如果墨守成规、拒绝变化，只会让企业滑入失败的深渊。
以不变应万变是一种不错的选择，但也容易成为缺乏变革勇气的职业经理人的一种借口。害怕改变现状是一些经理人的通病，也是当前制约企业发展的瓶颈，只有勇于变革，打破工作惯性，企业才能得到持续发展。
面对市场的瞬息万变，经理人应当以动态模式思考问题，以静态模式认知本原。变化是无穷的，只有灵活机动、据情而定地对待变化，沉着冷静、锐意创新方显成功经理人的英雄本色。
part2：只做熟悉和擅长的事情
如果经理人想法陈旧，观念保守，那么他就容易过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，从而束缚了企业发展的思维和手脚。这样的经理人在制定战略或者进行变革时往往会过于保守，这会使企业不能适应外部环境的变化，始终在原有的已经十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失在众多新兴领域的发展机遇。
任何企业的发展都要从不断变化的环境中寻找机遇，同时企业也会受到众多不确定因素的影响。因此，对于经理人而言，变革其实是一种责任。“发现变化，应对变化，超越变化，直面战略转折点”是英特尔前总裁安迪格鲁夫总结自己带领公司飞速发展的经验。
经理人时时刻刻都要面对变革，市场在不断变化，竞争对手也经常改变，因此公司需要出台新的战略进行应对。如果经理人想法陈旧，观念保守，那么他就容易过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，从而束缚了企业发展的思维和手脚。这样的经理人往往会忽视市场与客户的实际需求，当他面对新的市场机遇时，就会采取过于保守的战略，不敢突破自我，也不会为企业新的成长积极主动地创造机会。这样会导致企业始终在原有的已经十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失在众多新兴领域的发展机遇。
爱立信是国际知名的电信公司，曾于1981年研制出了世界上第一个商业性移动电话系统。此后，公司开始向自己的目标———世界最大的移动通信公司发展，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。
2001年，爱立信与通信领域的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，亏损额高达23亿欧元，这堪称是爱立信有史以来最大的亏损，而且公司此时还面临着向第三代移动电话（3G）过渡的困难。
此时，爱立信董事长阮魁森以及总裁兼CEO柯德川更多地关注发展企业的核心能力，按照柯德川的话说就是“做自己最擅长的技术和产品优势，如高技术电话等”，但是柯德川却忽略了市场需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，而客户的个性化需求也在不断升级。因此，他在公司战略的制定上采取了比较保守的策略，只做公司最强的和最擅长的领域，并没有及时根据新出现的市场情况和客户需求来调整公司的业务组合和市场策略。2001年第一季度，爱立信的市场占有率仅为7%，而在5年前与爱立信并驾齐驱的主要竞争对手的市场份额此时却一路飙升到了40%。
爱立信公司的确拥有良好的技术，但公司对于技术过于注重，忽视了消费者的个性化以及差异化需求，对移动电话的外型设计、实用性、电池寿命等一些基础部分重视程度不够，以至于爱立信被分析家尖刻地批评：“爱立信并不是一个消费品企业———它们只是一群不关心手机外表的工程师。”
面对巨大的压力，柯德川意识到了这种战略上的保守将会导致爱立信经营进入一种恶性循环，他转而开始重新挖掘能促进企业良性健康发展的机会并且积极应对客户不断变化的需求。柯德川还为爱立信积极引入了多种管理模式，使公司的目标与部门的目标联系起来。实际而积极进取的战略导向终于扭转了爱立信所面临的危局。
经理人如果不用动态的眼光看待战略，那么必将陷入保守的泥沼，最终导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中失败。
蒙哥马利沃德公司创立于1872年，在第二次世界大战之前是美国最大的零售业巨头。公司最主要的竞争对手、后来的零售巨头西尔斯公司在第二次世界大战前始终没有获得打破蒙哥马利·沃德公司所创造的业界神话的机会。
第二次世界大战结束后，蒙哥马利沃德公司的新任总裁艾弗里认为战后的美国必然会有大的萧条期出现，他这样预测说：“战后经济状况的恶化将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在艾弗里这种保守的战略思想指导下，蒙哥马利·沃德公司执行零增长政策，将许多资金存进银行，而这些钱都赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备了。
而此时，蒙哥马利沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司却采取了截然相反的竞争策略，它抓住了战后美国经济的快速复苏和蒙哥马利·沃德公司这个行业老大所给予的竞争上的“减压”的大好机会，迅速地占领了美国本土市场。艾弗里的保守观念使公司失去了与竞争对手比拼的基础，将自己的阵地拱手让给了西尔斯公司。最终，蒙哥马利·沃德公司不得不于1997年申请破产。
通过研究蒙哥马利·沃德公司的失败案例，我们不难看出这是因为经理人没有在企业建立一个行之有效的动态战略管理体系，而是依赖自以为成熟的经验，一直以一种静态的视角去看待宏观环境、竞争环境和市场环境等外部因素所发生的变化造成的。经理人对这些战略性环境的变化表现出的低适应性和所采取的战略上的保守，最终会导致企业失去行业优势，并在与竞争对手的较量中付出高昂代价。
如果经理人想法陈旧，观念保守，那么他在制定企业战略时难免会陷入保守型陷阱，最终会严重削弱企业的竞争优势。避免出现类似的错误方法其实很简单，这就需要经理人不断地学习，并且树立一种全局的、动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，而且要让企业的组织形态与企业的发展阶段相匹配，做到根据市场经济环境的变化和市场竞争手段的多元化来制定市场发展战略，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有可持续的竞争优势。
part3：得过且过的“变革恐惧症”
随着企业的发展壮大、经营业绩的辉煌，小富即安、得过且过的情绪在企业内部日益滋长。经理人最初的冲劲和动力逐渐减弱，自满情绪日益增加，创新精神逐渐减少，对变革产生恐惧。其实，很多经理人不明白的是：变革的代价或许是高昂的，但是不变革所付出的代价一定更加惨痛。
在企业运营发展过程中，经营条件随时在发生变化，经理人也不能回避这种变化。不断跟随变化、与时俱进地推动企业的变革，是经理人的责任；而寻找种种借口逃避变革，则是经理人的管理大忌。
