从世界现代企业管理的情况看，实行绩效考评的企业有很多，但真正见效并持之以恒的却少之又少。症结何在？很多经理人对绩效管理的认识仍处于原始的本能状态是导致这种情况出现的重要因素。特别是在国内企业，绩效管理是企业管理最大的短板。
经理人必须掌握一定的绩效管理理念与操作技巧，将绩效管理与员工激励技巧、沟通技巧和目标管理等多种管理手段灵活运用，才能从低能的执行者变成高效的指挥者。
part1：惯性思维造成评估误差
一些经理人常常会面临尴尬的局面：在绩效评价时员工往往不说什么，但私下里矛盾越来越多，结果评出情感危机，导致工作效率低下。这给中国企业的绩效管理带来了许多不利影响，同时也导致了中国式绩效管理出现了许多难免的误差。
管理界有句名言：没有绩效管理的企业就等于没有管理。确实，绩效管理是提高企业管理水平、生产效率的非常关键的一环。绩效管理还与企业人力资源开发和管理有着千丝万缕的联系。实施绩效管理就是要建立科学合理的绩效评估制度，进行科学合理的绩效评估行动，使员工获得公平的感觉，同时使企业管理效率实现最大化。
中华民族是一个比较含蓄的民族，中国的经理人在处理管理事务时往往会采取比较低调的手段，而很少大张旗鼓地拿到台面上来公开讨论。因此，绩效管理与业绩评估在国内企业中的推行比在西方企业遇到的困难要大得多。一些经理人还常常会面临尴尬的局面：在绩效评价时员工往往不愿说什么，但私下里矛盾会越来越多，结果评出情感危机，导致工作效率低下。在国内的企业中，我们经常可以看到这样一种现象，绩效评估刚实施不久就运行不下去了，结果经理人转而实施泛模糊化管理，对员工的业绩进行模糊评价，绩效的高低没有任何制度支撑。有的企业虽然坚持了绩效管理，但是实施得并不严格，评估的公正性、客观性和合理性存在问题。造成这种情况的原因有很多，前面所说的民族性格就是其中之一，就经理人自身而言，一些惯性思维是造成企业绩效管理存在困难的最主要原因。
1.偏见或者成见
受种族、宗教、教育、家庭背景、年龄和性别等因素的影响，经理人思想上会存在一种固有的偏见或成见，而这会造成评估的结果不合理。这种情况出现的概率非常高，而且范围也非常广，特别是在一些制度不完善、文化薄弱的企业中，这会成为影响企业发展的重要因素。
在一些企业中，某些学文科的经理人往往会不自觉地认为理科出身的车间主任一定不懂管理，只能做技术活而已。所以，这位经理在评估理科出身的车间主任时，不可避免地会出现评价低的情况；而他要提拔产品部经理时，往往不会倾向于那些理科出身的技术员。他认为文科出身的人口头表达能力强、懂得与人沟通、懂得从文化心理上对员工进行管理，而学理科的人就做不到。
其实，理科出身的员工并不一定就不懂管理，他们可能比文科出身的人还能言善辩、善于协调各种关系，而且由于他们的专业性质，工作上可能会更加严谨、更加务实。
2.晕轮效应
晕轮效应是导致经理人对员工评估过高或过低的重要因素之一。经理对下属员工进行评估时，很容易把员工工作中的某一方面甚至是与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评估。
在青海一家生产烟酒的企业中，销售部总经理的属下中有一位姓陈的区域经理。小陈彬彬有礼，公司上下对他的印象都很好，总经理也对他有好感，认为他各方面能力都不错，就委以他大区经理的重任，结果小陈没做两个月就败下阵来。其实，小陈只是平时待人有礼貌、作风比较温和、很少与人争斗而已，能力上还是有所缺失的，所以销售部总经理仅凭现象就提拔他显然是过于草率。
3.近因误差
人的行为是由大脑控制的，大脑对一件事情的印象受各种因素的影响。一般说来，大脑对近期发生的事印象比较深刻，而对以往发生的事则印象淡薄。经理人在评估员工的表现时，往往只对他们近期的一些表现和成绩印象深刻，而这个近期印象却成了经理人对整体绩效表现情况进行评估的重要依据，因此造成误差是可想而知。这样很可能导致一些浑水摸鱼的员工利用这种近因误差效应，在一年中的前几个月工作马马虎虎，等到最后的几个月就开始好好表现，以骗取较高的年终奖励。
4.人情偏好
人是有感情的，绩效评估很难将人的情感因素排除在外。经理人对某个部门、某个员工的感情倾向经常决定着他的评价结果。为了避免由于感情因素造成的评估误差，企业在制定评估规定时要尽量注意细节，以减少个人情感的影响。同时评估人自己也应该克制情感，站在客观、公正的角度进行合理评估。
5.评估脱节
很多企业的绩效考核只是为考核而考核，把考核工作从其他工作中人为地孤立出来。其实，只有与目标制定源于工作、绩效指标确认于工作和考核结束反馈工作相融合的业绩考核才是真正有效的。经理人一定要把绩效考核放在整个绩效管理体系中。孤立地看待考核工作无法真正了解考核的成效。所以，经理人在处理考核工作时，需要主动去了解员工的真实愿望，让考核人员与被考核人员之间形成有效沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，经理人还要观察员工的接受情况，与员工互动，共同决定以后的改进方案。
以上这些错误是许多经理人经常会犯的。为了避免各种惯性思维带来的影响，使企业评估有效性最大化，根据许多企业在绩效管理方面的成功经验，我们总结了以下措施，供广大职业经理人参考：
1.在对员工进行评价时，一定要对其工作中的每一方面进行评价，而不是仅仅笼统评价。
2.经理人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。
3.在评估表上尽量使用概念界定清晰的措词，这样才不会让不同的评估者对这些用词产生不同的理解。
4.经理人不能凭个人感觉对员工进行评估，而要借助评估机构做主要的评估工作，而且一位评估人员不要一次评估太多员工，以避免评估前紧后松，有失公允。
5.对评估人和被评估人都进行必要的培训。
另外，经理人还必须注意，现实环境与条件都在不断变化当中，企业的发展情况也在变，所以，企业还必须不断地改进考核制度。总而言之，管理的核心是为了提高效率、促进发展。评估之后一定要认真听取被评估人的反馈意见，以此作为改进绩效工作的基础，这样，绩效管理才能真正为企业发展效力。
part2：从简单照抄到希望一蹴而就
考核的目的是将目标责任作为激励，向员工传递适当的压力以提高企业的绩效。然而现实中，大部分职业经理人在考核（压力机制）上推进力度较大，但在激励（动力机制）上实施的措施不多。员工期待的调薪没有实现，因此产生了对考核的严重抵触情绪。
任何经理人必须首先明白一个道理，即高绩效才有企业的快发展，因此业绩考核必须作为经理人管理的重要活动之一。企业经营规模和竞争压力不断增大这也要求经理人必须逐渐把绩效管理置于重要的位置。然而，在现实中，许多经理人并没有对业绩考核给予足够的重视。
目前国内经理人很难根据企业自身的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程、企业文化、人员素质、管理理念和方式制定出与实际情况相符合的业绩考核方法。许多经理人存在简单照搬的毛病，喜欢将其他企业的绩效考核方法原原本本地搬过来。其实，不同的企业实际情况各不相同，绩效管理方法、程序等方面也应有所不同。
此外，国内许多经理人忽视了业绩考核需要强有力的文化牵引力。所谓文化牵引力，意味着任何一种考核制度要在企业内部真正被接受并产生实际效果都不能一蹴而就，而首先需要文化氛围。如果员工没有在心理上、习惯上接受一种新的制度，对制度的目标认识尚未深入，制度的效果将大打折扣。许多职业经理人虽然认识到业绩考核的意义与重要性，但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况，匆匆引进所谓前卫的考核工具，指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进的作用，结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但却没有什么效果。
