2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次向全世界发标，真可谓盛况空前。一时间来自全球数百家知名或不知名的企业都来参加竞标，其中不乏许多比华为出名得多的企业。崔俊海一上任就遇上了这么大的项目，不禁有些不知所措，但又难以抑制住兴奋。于是，崔俊海不停地通过各种方式与BT取得联系，双方就设备等问题还经过了一些初步的磋商。
虽然在这场豪门会战中，华为起初的确显得不够自信，而且也碰到了不少的困难，但它已经在欧洲其他地区取得的成绩多少给了华为人一点鼓励。崔俊海后来回忆说：“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、
交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力……但现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且，我们还在进步。什么时候三个能够中一个，就称得上一流的设备供应商了。”
要成为全球一流的设备商，就要与一流的运营商合作，而BT就是全球一流的运营商之一，它在全球电信运营商中排名第九。华为作为一个后起之秀，要拿到豪门盛宴的入场券绝非易事，即使是一些全球顶级的设备商也会由于达不到BT的要求而被罚得很惨。但华为公司像笋尖一样的上进精神，促使它不断向更高的标准努力。华为英国公司总经理陈朝晖所说的一句话代表了整个华为人的心声，他说：“我们希望通过BT这个项目，将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’身上落地……我们要进得来、站得稳、长得大。”
笋尖之所以能够不断向上进取是因为竹节默默努力的结果，华为要想成为全球一流设备供应商，必须不断虚心努力，提高对自己的要求。要成为BT的供应商，必须通过BT的供应商认证，而这个认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容，这正是华为对提高自己的要求的绝好机会。为此，任正非组建了由董事长孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏为总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
年轻的华为公司毕竟还没有见识过真正世界豪门的场面，身上沾染着些许乡土气味，自认为也曾经经历过IBM咨询顾问挑剔的眼光，就能够满足BT的要求。谁知事情远比他们想像的复杂。华为在法国和荷兰的“机动灵活”和“集中力量突破一点”等心得在BT面前并没有明显的优势。早在2003年11月，BT就派过采购认证团来华为，对华为进行了为期4天的“通身检查”。华为的很多漏洞在国际一流水准的专家面前很轻易地暴露出来了。当BT的专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为将高质量产品和服务交付给客户的原因中排在最前面的5个是什么？”在场的华为的所有专家竟然哑口无言。
BT的专家们在考察华为的ISC时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出：“对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。”同时BT的专家毫不留情地指出：华为还没有针对BT提出明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
除了这些，一直让华为引以为豪的车间管理也出了问题：就在BT专家挑剔地考察车间时，一位开发人员竟然在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，夹在腋下扬长而去。华为高科技化、自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过这番考察后，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却得到了非常有警示意义的低分。那些满脸威严的BT专家在离开华为前留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”
这件事情给了任正非及华为公司深刻的教训，也正是由于这件事，才让华为最终能够入选“21世纪网络”的优先供应商大名单。在随后的几个月里，任正非针对BT提出的高标准实施了彻底的翻新工作。这时候华为把自己的“竹节精神”搬了出来，虚心寻找自己的缺点，努力改正自己的过错。任正非专门成立了“问题小组”，专门寻找自己的问题，并把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。
为了满足国际“大T”的要求，任正非还开始进行了组织结构的调整，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队，为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN项目的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个子公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。
为了进入BT的Short List（短名单），华为用了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
经过一年多的不断努力，又与BT多次进行磨合、交流，华为终于在2005年4月拿到了豪门入场券，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。
这场“豪门之役”给华为所带来的绝不仅仅是与BT签订的那些合同，而是一张进入“贵族高尔夫球场”的门票，这张“豪门俱乐部”的入场券意味着华为可以与其他世界豪门同场竞技，而且享有与他们一样的荣誉。虽然在与BT进行紧张的商务谈判，但是陈朝晖已经不很担心华为的份额了：“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系，大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”而一些业内“名士”已经开始对华为另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。
到此为止，我们可以说，任正非的欧洲战略划上了一个圆满的句号。从依靠代理商和新兴运营商登陆法国，到战胜欧洲最开放国家荷兰的行业老大，再到今天在英国这个最保守的老牌西方国家获得认可，任正非终于让华为在欧洲闯荡了5年之后站住了脚跟。
美国著名作家约瑟夫说：“不存在没有热情的智能，也不存在没有智能的热情，如果没有勤奋，也不存在热情与才能的结合。”具有笋尖精神的华为就是因为有热情与智能的双重发挥，才有今天的成绩，而这种精神离不开那位本身就是一颗笋牙的领袖一一任正非。
31.北美受挫，“东方之子”路遥远
流水在碰到抵触的地方，才会真正释放活力。每一种挫折或不利的背后，往往深埋着更有爆发力的种子。障碍与失败，是通往成功最稳固的踏脚石，肯研究利用它们，便能从失败中酝酿出成功。巴尔扎克说：“世界上的事情永远不是绝对的，结果完全因人而异。苦难对于天才是一块垫脚石……对能干的人是一笔财富，对弱者是万丈深渊。”有志者是在与困难和挫折的斗争中逐渐成长的。
