当问题发生时，管理者要做的应是积极寻找解决问题的方法，而不是找替罪羔羊。做下属的最担心的就是做错事，特别是花费大量精力又出了错。而在这个时候，你来了句“一切责任在我”，可想而知下属会是何种心情。
下属对一个领导的评价，往往取决定于他是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思。反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
从表面上看这样做是把责任揽在了你自己身上，使你成为受谴责的对象。实际上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，几个人都点了牛排。等其他人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排剩下一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。
主厨来时很紧张，因为他知道客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于你的厨艺，牛排真的很好吃，但我已快80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的用餐者都很困惑，大家过了好一会才明白是怎么回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”
如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？
松下曾对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，其余的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”
这位经理觉得很惊讶，因为如果松下不同意完全可以一口否决。
然而松下的回答是：“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨道。我想一个领导者有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
由此可见，那些担任领导职责的人，应多承担一些责任，若权大责小，怎能让人信服？
这样的人才计划可行吗
一次我和一个朋友——某建筑企业的老板，一起谈论人才培养问题。他告诉我一个“百万工程”计划，为了实施人才培养和激励计划，他准备用3年时间培养100名左右的不同层次的工程技术和管理人员的带头人及后备人选，并每年给予100万元左右的岗位津贴奖励。具 体方案如下：
1.基本任务
（1）选拔10名左右在国内行业先进施工技术、并在相关专业内有较大影响的“专家型”人才；（2）选拔20名左右在企业内具有领先水平的“骨干型”人才；（3）培养选拔20名左右在本单位专业技术领域内成绩显着的中青年“优秀型”人才；（4）培养选拔50名左右单位专业技术业绩突出、踏实工作的“新秀型”人才。
2.培养、选拔范围
以本企业直接从事工程技术的人员为主，财务、经济、政工、技师等管理和操作技能型人员可以参与评选，公司领导层、在建项目部经理、副经理不参加评选。
3.组织管理
（1）实施分级管理、分层负责的原则；（2）专家、骨干由总公司负责选拔培养。优秀、新秀由各分公司负责培养选拔，各单位选拔的名额根据各单位的技术和管理人员的总数按比例由总公司确定。
4.人员产生的程序
（1）采取个人申报、基层推荐；（2）本人对照申报条件表准备个人的证书、论文等资料；（3）总公司的人力资源部会同总工办公室、工程管理部、设备部等部门进行初步审核；（4）设立专门的评审机构，通过审阅材料、逐一介绍、充分讨论、投票表决等程序产生人选，通过2/3票数的人员可当选。
5.津贴的发放专家型3000元／月；骨干1500元／月；优秀800元／月；新秀400元／月。
至于这样的计划到底可行不可行，有待进一步探讨。不过培育与选拔人才应该从两方面着手：
首先要善于发现人才，而且这种发现是从员工为企业创造的绩效中寻找的。选拔是为企业成长服务的，单方面的诱因激励会使组织目标与人才目标冲突。其次是人才计划不应该仅仅局限于“重赏之下必有勇夫”，它应该有人才需求、人才配置、人才激励、薪酬福利等各方面的计划与培训计划配合实施，才可能成为一个行之有效的人才计划。
非得裁掉最差的
10%的员工吗一天，杰克·韦尔奇到一家商店买衬衫。商店的老板却将韦尔奇引到一个僻静角落，他对前一天韦尔奇在电视访谈节目中一直强调的这样一个观点很感兴趣：不断地裁掉最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。这位老板的店里只有20名员工。“韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗？”
“基本上是这样的，如果你想拥有本地最优秀的销售员团队的话。”
不断地裁掉最差的10%的员工，是GE管理中非常重要的“强迫排名体系”。虽然这并非通用电气首创，但却由前任首席执行官杰克·韦尔奇发扬光大。韦尔奇最初在公司高层管理人员中推广此种绩效评估体系。随着通用电气逐渐成为世界级顶尖经理人的“黄埔军校”，再加上韦尔奇个人对“强迫排名”推崇备至，时至今日，至少已有20%的美国企业采用了这一制度，如高盛、微软、美国运通和惠普等公司。
韦尔奇在公司内部规定：
各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工(“A”
类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。员工的分类是其薪酬的参照，直接影响到加薪、期权和升职。
A类员工所获年度加薪一般是B类员工的23倍，外加期权；B类员工作为企业的主力军，一般也会获得不错的加薪，其中的70%左右还能得到期权；C类员工年薪维持不动，但视其实际表现会得到12年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。
韦尔奇在设计和实施这套系统时，非常注重各层级之间开诚布公的信息反馈与交流。
“B”
类员工是其上司的工作重点，他们会从上司处得知自己还需哪些改进方能进入“A”类；“C”
类员工一般也能得到改进意见。对“A”类员工的期望是保持桂冠。每一个“A”类员工的下滑，都会得到足够的关注和部门会诊。如果确认其经理督促不力，经理要负相关责任。
其实这个道理很容易理解。一个企业保持稳定的人力资源结构同时也需要必要的人员流动，这样才能使企业不断地吸收新鲜血液，才能促进企业的发展。
企业用60分的人才是福气“求才知才、知才用才、用才留才”是力帆集团总裁尹明善提出的人才观，他将这个观点贯彻到力帆集团的人才管理中，形成了几个鲜明的特点。
第一个特点，选拔重适用，重能力，重业绩。在选拔过程中，不一定选聘最好的，但一定要最适用的。最适用的首要标准是对企业的执着追求和忠诚不贰。“不一定选聘最好的”有两层意思：一是不局限于名牌大学、高学历、高学位、高分数；二是如果人才又是最好的，企业当然要选聘。
现实中，许多企业选拔人才往往追求人才的十全十美，总想选拔一些具备各项才能、经验丰富、品质端正等多种优秀才能的人。可是世上十分完美的人几乎是凤毛麟角，即使有，也已经名花有主，只能望“才”兴叹。素有“经营之神”之称的日本企业家松下幸之助曾有句名言，“企业用60分的人才是福气”。事实上，人才不在乎完美，只要能够适合企业的岗位，正确及时地完成企业的任务就是优秀人才。
第二个特点，大胆选聘应届毕业大学生。由于民营企业迅速发展壮大，国有企业渐渐稳定，向民企流动的人才已大大减少，民企于是率先跳出旧的从国企中找人的招聘渠道，将目光转向应届毕业生。值得注意的是，应届毕业生在民企中得到锻炼、培养和提高，增强了适应能力的同时，也提高了忠诚度。
第三个特点，尹明善提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人观。民企一方面因人才匮乏，八分人才要当九分使用；另一方面，由于资深人才少，对破格使用人才的障碍也较小。这种破格重用人才，既加速了人才的成长，又满足了企业的需要。
企业的经营活动是一项由各种不同才能的人组织起来才能取得成功的活动，只有将众人的力量联合起来，才有足够的力量和竞争对手对抗。世上没有无用之人，只有不会用人的人事管理。人事管理就是要知人善用，能发现他们的一技之长，并很好地运用。
第四个特点，人才管理上贯彻引导竞争、大浪淘沙的原则。民企用人机制和分配机制的灵活为人才竞争创造了条件。业绩突出的人才，工资可以大幅度上升；而业绩平平者，工资上升较慢；至于零效劳力和负效劳力，必将被淘汰。这就是力帆的人才管理理念：大浪淘沙，是沙自流，是金自存。
在这种人才观念的指导下，力帆集团求到了人才，培养了人才，并因以良好的机制留住了人才。人才推动力帆高速发展。
活用人力资本成就企业
作为一个跨行业的集团企业，吉利需要更加规范化的管理，需要不断输入新鲜血液，李书福对此有着深刻的认识。在2002年，他邀请徐刚担任集团公司总裁兼CEO，同时任命柏杨担任吉利汽车公司CEO。
两名“空降兵”的到来再次把吉利推到了前台，关于吉利集团的改组和未来规划再次成为人们关注的焦点。
与备受媒体关注的柏杨出身不同，徐刚是完全的“官方背景”，没有企业实战经验。徐刚曾任职于浙江省黄岩县财政局副局长，1995年进入浙江省财政厅，2000年被任命为浙江省地税局总会计师，是浙江省最年轻的副厅级干部。李书福说，现在世界上像奔驰、宝马等大公司，都在用有财力背景的人做高层管理。话外之音是，吉利也不能例外。当媒体采访徐刚为何加盟吉利时，徐刚的回答是“李书福为民造车感动了自己”。据业内知情人士介绍，徐刚对民营企业情有独钟，浙江是我国民营企业发展最好最快的省份之一，徐刚在浙江任职期间，虽身为政府官员，但也与部分民营企业有过深入的“接触”。他曾为好几个企业作过“诊断”，有不少成功案例。这也正是李书福看中他的地方。
对徐刚来说，仅仅做企业的“顾问”，显然不过瘾。亲自到一个企业去“操作”是他最想要的，而这时候的吉利正好给了他这样一个机会。
说到底，关键还在于徐刚的到来能给吉利带来什么？从徐刚的履历来看，在企业整体战略制定的资本运作方面应该是强项，这也正是目前吉利的最大困境。由于汽车行业是一个需要大量资金投入的行业，且面对的竞争对手都是跨国公司。因此，吉利集团的整体战略必须符合其本身发展的需要，现代化的管理是必不可少的。但最重要的是，吉利需要大量的资金以支持吉利汽车的快速发展。
李书福多次说过，留给吉利汽车的时间是很短的，如果几年之内吉利汽车不能形成规模，也许以后就没有机会了。要快速发展，最需要的就是资金，解决资金问题就需要与多种资本渠道相联系。资本进入吉利，首先吉利内部要形成规范化管理，建立现代企业制度。徐刚的到来，对于这些问题的解决大有帮助，也许正是李书福所期望的！
对是否与国外公司合作这个人们关心的问题，徐刚的解释是并不排除从技术上、资金上、营销上的合作，但吉利一定会掌握主动权，在互惠互利的情况下展开合作洽谈。
同样，吉利的资金来源也是人们所关注的主要话题之一。徐刚说，以后吉利会考虑上市，向银行贷款，依目前的银行利率来看是非常合适的。当然，吉利不会放弃从民间吸收资金的做法。
环顾中国的汽车工业，完全由中国人自己设计生产的汽车太少。难怪李书福会说：中国的汽车工业大旗应该由民营企业来扛！如果吉利到2010年真的实现了销售100万辆轿车的宏愿，即占到10%的市场份额，中国的“丰田”就不再是梦想。
要讨好客户先讨好你的员工
作为一位老板，如果你想“讨好”你的客户，就应该先学会去“讨好”你的员工。作为一位高层管理人员，你务必要学会认为你的下属本身就是绅士和淑女。
然而，大多数老板认为员工显然不如客户重要。工作中对待下属根本不像对绅士、淑女般的“客气”，他们认为那样员工简直就可以为所欲为，无法无天了。
可是，偏偏上海波特曼丽嘉酒店就这样做了，并且取得了巨大的成功。
在由翰威特管理咨询公司、亚洲华尔街日报和远东经济评论三家权威机构联合组织的20012002年度“亚洲最佳雇主”调查中，组织者调查了10个国家和地区的9．2万名员工。
三家权威机构组织的这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面。很多人都十分诧异：名不见经传的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多着名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？
其实，原因很简单。上海波特曼丽嘉酒店笃信：员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。正是由于要讨好客户，先讨好员工这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，才把企业推向了成功。
1.讨好员工的理论依据
员工都是绅士和淑女，上海波特曼丽嘉酒店之所以坚持这一人本管理理念是有理论根据的。
20世纪的着名管理学家道格拉斯·麦格雷戈认为：人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础上，企业也是一样。怎样看待员工，其实背后隐藏着企业怎样看待人性——关于人性的基本假设，用管理学语言描述，就是“企业的人力资源管理哲学”。
正是基于此理论，道格拉斯·麦格雷戈对关于人的假设做了两类区分，这就是着名的X理论和Y理论。
X理论的假设是：
（1）人们一般从本质上说都是不喜欢工作的，并且一旦有可能就逃避工作。
（2）由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。
（3）人们一般都愿意被人指挥并且希望逃避责任。
Y理论的假设则是与X理论完全对立的，它包括：
（1）人们一般在本质上并不厌恶工作。
（2）外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段。
（3）激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。
（4）在适当的条件下，人们一般不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。
