1926年洋行自重庆撤离后，同年，有个叫H.B.纳尔斯的美国人代表美国一家最大的制革商到重庆来收购羊皮。纳尔斯有两个致命的弱点：其一，对重庆市场情况毫无调查研究，可以说是两眼一抹黑，就冒冒失朱地做生意。纳尔斯收购了大批羊皮，加工不了，打不成包，装不了船，干着急也想不出办法。当时正值长江枯水期，即使打了包也没有船，运不出去。这也是他想不到的事。羊皮是很娇嫩的，一个月内不加工，就会霉烂，霉烂了只好倒进粪坑作肥料。更重要的，是他单枪匹马，不懂利用中国商人当买办，只凭一张银行开的信用证，就只身跑到重庆来，向各山货行买进了大批羊皮。到了结算时，几十家销户纷纷前来要款，而他的信用证只能在重庆中国银行凭证抵6成，而要付的货款却大大超过了这个数字。债主逼紧了，闹得纳尔斯焦头烂额，一筹莫展，无路可走，只得求助于同业公会，同业公会也束手无策。
古耕虞本来就很讨厌这个美国人，认为此人实际上是来填补洋行撤离后在重庆留下的空白的。当时古耕虞正雄心勃勃，欲大展宏图，要在重庆山货业中执牛耳，纳尔斯如成功了，必然会对他的事业不利。于是，古耕虞立即抓住了这个机会，不但要设法赶走这个美国人，而且要使他下次不敢再来。
因此，看准时机，古耕虞最后出面说话了，首先向中国银行打了招呼，如果不解决纳尔斯的问题，重庆许多山货行就要被迫倒闭，这会牵累到全四川许多小码头的小山货商，事情就闹大了。然后他找到了纳尔斯，作出“高姿态”，表示可以设法替他加工、打包，并用自己的信用，以非常低的利息，替他垫付8成贷款给卖主。做这个安排的唯一条件是纳尔斯把收购的全部羊皮交于古青记清理，而古青记办理这些手续，不取任何费用。同时，由同业公会成立债权团，由纳尔斯在合同上签字：(一）承认委托古青记代办一切；(二）承认中国银行是第一债权人，由中国银行将纳尔斯所购货物，交古青记加工出口，出口后把信用证的收益人改为古青记。纳尔斯急于脱身，见到有人出来为自己解围，当然求之不得，马上签字。这件事使古耕虞受益颇多。
从此，古青记声誉大噪，谁也不能无视古青记的存在了。在1926年至1927年间，四川最早的商业银行——聚兴诚银行重庆总行的业务报告中，提到古青记时，称之为“异军突起，掩有重庆山货业天下之半”。那时古耕虞不过二十一二岁。
7.反传统反垄断，中内功“造反”制胜
【原文】“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”
【大意】用兵的规律就象流水，流水的属性是避开高处而流向低处，作战的规律是避开敌人坚实之处而攻击其弱点。
《孙子兵法》虚实篇指出作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具务敏锐的洞察力外，往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的决策。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司1957年开办第一家“大荣主妇商店”，1972年创年营业额全日本第一，现以4兆亿日元(331亿美元）排名于世界500家大企业的第73位。
1968年，正当中国的文化大革命搞得轰轰烈烈的时候，日本的商业新星中内功推出了一本造反意识和革命味道很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即震撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的，是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要革命，要夺权，就得建立统一战线。中内认为，流通革命统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深入细致的分析。他说：“参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱、购物，并尽量想买便宜商品的大众，绝不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也绝不认同他们。
中小型制造商在垄断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。”
中内功把“不断销售物美价廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50%、100%，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十？七？三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10%的毛利，毛利10%中，7%是各项开销，剩余3%则为纯利。
这就是中内功不同于别家的商战新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗？”也有人说：“到大荣简直不是买东西。几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地高高耸立着。但是，购物的客流量，大丸只有30%，另外70%都到了大荣店。对此，客户的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价经营，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的12年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月高达3051亿日元，创下日本零售业第一的记录，1980年突破1兆日元的大关，1995年更突破4兆亿日元！
8.商场中不相信眼泪
【原文】兵者，诡道也。
【大意】用兵打仗是一种诡诈之术。
孙子指出行军打仗实际上是一种诡诈之术。这一理论的现实意义在商战中体现得淋漓尽致。记住，商战的根本在于利益，而不在眼泪及友情，甚至父子之情。
商场是一个唯利是图的地方，作为生意老手松下幸之助已在多年的经营过程中掌握了其中的全部诀窍，但仅仅如此还是不够的，而生意场上的那种尔虞我诈松下幸之助也使用的得心应手，所谓生意场上没有朋友可言，这句话就是松下自己总结出来的。
20世纪70年代，在录像机的开发上日本领先于世界。然而那时如同美国的个人计算机一样，机型规格不一，有的大有的小，盒带有的1小时，有的2小时，无论是产业界还是消费者都感到不便。1974年，自认为是音像技术领头雁的日本索尼公司总裁盛田昭夫找到日本录像机产量第一的松下电器，要求统一录像机规格。1975年春天，又请松下和有关人员到索尼参观录像时间1小时的BETA型录像带生产流水线。盛田恳请松下：“我们一道来做吧，为了日本，也为了世界。”
尽管盛田两次相邀，但是松下并不表态。索尼开发的是1小时盒带，而属于松下电器系列的几个录像机生产厂家，都是开发的2小时VHS型录像机及盒带，尽管松下盒带的图像清晰度远不如索尼的，但是在消费者中2小时的带子比1小时的更受欢迎。盒带到底生产1小时的还是2小时的，松下有自己的考虑。这期间，松下暗中指示属下了解美国人对录像机规格的看法，得到的答复是2—4小时的最好。于是，松下认定2小时的规格是最受消费者欢迎的。1976年10月，他指示所属的电子公司、胜利公司，并联络日本日立公司，统一采用VHS型规格。结果，索尼被蒙骗了两年。盛田昭夫怒发冲冠，在采访的大批记者面前，一向率直、敢说敢为的盛田大骂：“有这种混帐的事吗？松下是出卖朋友、蹂躏信誉的叛徒！恬不知耻！”还是这一帮记者去采访松下，已是82岁高龄的他，竟平静地作答：“做生意就是这样的。”言下之意是生意场上没有朋友，每个人都有自己经营的自由。而在这件事上，盛田昭夫确实忽略了商战上的基本法则，天真地要与松下统一生产的规格，相比之下，还是八十多岁高龄的松下更为狡诈一些。
9.装疯卖傻，小心背后被捅
【原文】辞卑而益备者，进也；无约而请和者，谋也；奔走而陈兵者，期也；半进半退者，诱也。
【大意】敌人使者辞言谦卑而暗地加紧战备，是准备发动进攻；未经约会而与我方求合时，其中心有阴谋；往来奔走而是期望与我才罢出兵车时，交战；敌人半进半退，是诱我出击。
这段指出敌人在战场上想进攻我而耍的阴谋诡计，我军一定要加以防备，切不可上当。特别是“辞卑而益者进也”，指出敌人低声下气，陪笑奉迎，而暗藏杀机，这是一种要向我下手进攻的证状，一定要谨防。这一点在商场分屡欠不鲜，商战人士对此一定不能掉以轻心。
日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组负责购买事宜。
日航代表飞抵美国小事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，即把日方的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅捷把谈判转入主题。
从早上9点到11点半，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表却自始至终默默地坐着，一语不发。
麦道公司的谈判代表自负地拉开窗帘，充满期待地望着对方问道：“你们认为如何？”三个不为所动的日本人礼貌地笑笑，技术部经理(助谈）答道：“我们不明白。”
麦道的领队大惑不解地问：“你们不明白什么？”
日航领队笑了笑，回答：“这一切。”
麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始‘不明白’的？”
日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”
麦道领队泄气地倚在门边“那么，你们希望我们再做些什么呢？”
日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。是日本人开了美国佬的玩笑吗？不是，他们只是不想在交涉之初就表明自己的理解力，谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已先输一盘了，他们犯了轻敌冒进，不察敌情的战略失误。
谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表在“假痴不癫”上又使出了新的一手：装成听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法明了麦道方在说些什么；让麦道方觉得跟愚笨的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理是没有用的，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不定，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”
此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头称是。“好吧，第一点是什么呢？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性……性……”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。
至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面要说的话，就不假思索地匆忙作出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给对方。
日航的助谈一开口就要求削价20%。麦道主谈听了不禁大吃一惊，再看看对方是认真的，不像是开玩笑，心想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我们可以削价5%。”
双方差距甚大，第一轮交锋在激烈的争论中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：削减18%，麦道方还价是降低6%。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱多大希望，开始失去耐心，提出休谈：“我们双方在价格上距离很大，有必要都为成交寻找新的办法。你们如果同意，两天后双方再谈一次。”
休谈原是谈判陷于僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司却注入了“最后通牒”的意味，即“价钱太低，宁可不卖”。日航谈判代表这时不得不缜密地权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅会丧失主动权，而且连到手的6%让价也捞不到。倘若空着两手回日本怎么向公司交待呢？他们决定适可而止。
重开谈判，日航一下子降了6%，要求削价12%；麦道仅增加1%，只同意削价7%，谈判又形成僵局。麦道公司的主谈决意终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵抗，如果同意降价8%，我们现在就起草购销十一架飞机的合同。”(这增加的一架几乎是削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司的主谈。“同意！”麦道的谈判代表们也笑了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界最先进的飞机。”的确，日航代表把麦道飞机压到了前所未有的低价位。
