如果没有人类进化的转变过程，我们恐怕还在原始时代打混。改变是常态，并非例外——它是人类生活必经之路，也因此创造新的机会，让我们成长和发展，同时刺激每一个人发挥潜能。
大家都经历过改变，不论是内在的（生理上、心理上和感情上），或是外在的，包括我们不断改变的生活环境，和我们生活的世界。改变有时细微而缓慢，有时突然且戏剧性，它对我们的影响可谓无所不在：家庭、人际关系、休闲和工作。
改变可能是一种非理性和无法预知的过程。它很少规规矩矩地出现，经常说风就是雨。大多数的改变和创新，都是逻辑跳跃，或是跟着感觉走的结果：微软和网际网路的发展可资证明。
管理的清单中都少不了“管理改变”这一项。假如你希望利用改变中的正面力量，你必须开诚布公，而且能够接纳新的事物。改变可能看来深具威胁，引发迷茫和失去掌控的感觉。正如同毛毛虫变成蛹，在变成美丽的蝴蝶之前，你必须经历彻底的改变。既然改变无法避免，最健康的因应之道就是拥抱它，与它周旋，最终让它为你所用。
本小节将探讨个人在面对改变时如何反应，同时挖掘与它相关的一些迷思，并且提供有效掌握重大改变的指导原则。
工作上的改变
世界愈来愈错综复杂，又瞬息万变，因此不断改变经营手法成为必要工作。改变中的地理版图、新的环境、发展中的新市场、增加中的分众消费群、精细的科技、新的立法——面对以上和其他不可胜数的新因素，我们必须快速地评估和修正方向。
改变并非始自今日——它一直是成功组织的标志。不过，改变的步伐加快了。今天做生意害怕的就是损失。不论是公司还是个人，应变能力快且强的，就是赢家。
有时候改变可以预先计划（目标设定、达成目标时间表的建立，以及进度追踪）；有时候是对于环境突然改变的反应（例如市场占有率的下滑，或是竞争对手推出新产品）。两种情形的结果都无法确定，这也就是为什么成功的主管必须在不确定中求胜，而不只是单纯的应付。
只要不死抱着凡事都要求一清二楚或是明明白白，同时能将不确定和改变视为机会，而不是麻烦或是脱轨的话，你也能学会变中求胜。
“管理改变”这堂课的最佳指导老师可能是实际经验。不过，还是有一些原则可以帮助你避免常犯的错误。
有害无益的假设
如果能认清造成伤害的迷思，对于管理改变会有很大的帮助：
迷思1，管理改变是一项可有可无的额外选择：其实它不仅不是额外的选择，还是组织成功的关键。
迷思2，管理改变就是控制改变：也许你很难接受，不过那些真正需要管理的改变，结果通常都无法预料。
迷思3，改变发生的很突然：一旦发现问题，很自然地，我们会希望尽快有个对策。不过，造成改变的深层因素，绝不是一天造成的。不要犯下放弃可行计划的错误。
迷思4，解决之道一定要十全十美：如果改变的敌人之一是太早放弃，另一个更可怕的敌人则是根本不敢开始！要求十全十美根本是一种拖延的借口。假如你要等到把计划弄得完美无缺才动手，你什么事也办不成。在改变的计划中，你必须怀抱着有时得以退为进的准备。小的挫败无关紧要——只大体上朝的是正确的方向即可。
迷思5，阻力是坏预兆：相反地，当众人乐昏头的时候，管理改变的专家才会担心。当大家质疑做事方法和评估新工作要求的时候，阻力的产生是无可避免的。如果改变一开始，部属就表示他们很喜欢改变的程序，你最好放聪明些，他们不是找到了混的办法，就是根本一点也不会改变！
迷思6，本性难移：这是杀伤力最强的主观认定。挑起对人生负责的重担，因而改变自己命运的例子，在管理心理学中屡见不鲜。面对摆在眼前的奖赏（可以是物质、社会地位、心理或是情感），即使是老顽固，也能惊人地学会新把戏。
成功应变的方法
与二十年前相比，如今改变的过程所引发的威胁要小了许多。组织中现在发生什么事，大家都比较清楚，所以即使有什么改变也毋须紧张——或是失败变得没有借口。
大多数成功的改变计划都发生在企业组织的边缘，而不是核心——通常是单一的工厂、场地、部门或是小组，由主管带领他自己的班底创造出新的角色和权责。高阶主管的角色是创造出一个合适的工作环境，同时鼓励革新、培植创意、容忍失败，以及对整个组织宣布成功的好消息。
不过，四分之三的改变尝试仍旧失败，或是遇到困难。这是因为那些尝试太死板，或是造成了成员的情绪波动，因而降低士气。此外，改变通常需要比预期更长的时间，而且应该更早起步。
成功的改变计划是：
有弹性且逐步演进，持续地追踪和修正。
所有参与者的意志、力量和承诺，都必须获得一致的支持。
适时发起——而不是在组织已经病人膏盲的时候。
坚持到成果产生。
1∶1∶1
创造和维持改变的关键操之于个人。不论组织有多大，改变只有在个人深信改变是必要且可行的情况下，才会有效。在实行上，改变一个组织，意味着改变足够的成员后，因量变而导致质变。
大多数人都明了改变的必要性；假如考虑更周全一点的话，他们会非常担心组织没有检讨本身运作方式的能力！不过，成员的反应随着他们忍受不确定环境的能力，以及对情况的掌握和信任的程度，而有所差异。同时，他们因为动机和成就不同，学习的速度也产生差异。动机和成就也会影响个人适应改变的步调。
“1∶1∶1”的规则值得牢记：三分之一的人迎接改变，三分之一的人需要被劝服，还有三分之一的人不为所动。
引进改变
若要赢得他人合作，引进改变的方式相当关键。一般人需要时间先习惯改变的主张。此外，个人的工作会影响周围的人，所以除了应该事先警告执行改变计划的人之外，还要告知改变会牵涉到的其他人。
另外，你必须向别人说明他们需要改变的原因，同时让他们参与改变计划，使他们能够就所知的部分提出贡献，从而了解改变对他们的影响。单是告诉他们改变的内容是不够的。除非大家能共同参与、献身投入和准备适应与学习，计划可能因为连带引起的阻力而失败。
应付阻力
改变是生活中的常态，抵抗也是人类自然的反应！它可以成为一个有益的目标，关切事物的宣泄管道。你必须鼓励开诚布公，同时要设身处地替对方着想。
抵抗的表现形态取决于个性、过去的经验、以及对于改变清楚的程度和对于现况的感受。
阻力的形式包括主动公开的敌对、消极抵抗、退出，或无所谓。原因则涉及个人利益、缺乏信任、误解、过于保守，和防卫心态。也可能是对改变存疑，对事实有不同的认定，或是对改变效果的评估意见不同。不论原因为何，一定要弄清楚阻力产生原因，并且认真面对阻力。
改变也是一种情感问题，经常涉及要放弃长久以来的某些习惯。最琐碎不起眼的事，通常会造成最大的阻挠——调换座位，增加随手就能解决的零碎工作。
大家会逐渐习惯某套工作的方法，也许不高明，可是毕竟是他们自己发展出来的！考虑改变计划的隐含意义后，大家可能开始担心害怕。有些改变看来根本不可能达成：根本行不通嘛！他们担忧改变的过程无从预料。他们没错：是无法预料。
主管的职责是让员工明白，即使你的提议困难重重，可是也没有退路可走，所以最好的对策就是接受新方法，而不是与之对抗。
要每个人都改变一点，还是要少数人做巨大的转变，还是个问号。因为涉及的人很多，加上学习的方式、个性和动机都不一样，因此每个人改变的速度并不一致，你必须接受这个事实。大体来说，眼前表现得愈好的人，未来当他们熟悉新方法之后，也会表现得比别人出色。
当事人自动自发进行改变的时候，抵抗阻力就会消失，因此你要重视每一个人，让大家一同积极参与，并且说明改变对他们的好处何在。
当然有时候关心或是反对也是合理的。在那种情况下，你可以检讨、修改计划程序。这种意见回应会帮助一个组织了解基层运作的情况，也可以变成创新的重要资源，鼓励大家寻求问题的解决之道。
管理改变的程序
当改变发生，在达到勉强接受和最终承诺前，大家会经历震惊、拒绝和迷失方向的过程。协助别人投入改变的行列，他们可能需要：
讯息（我知道怎么回事）。
参与（我是计划的一份子）。
支持和保证（我能胜任，而且角色重要）。
指导（我知道我的职责）。
容易接触负责的人（他们尊重我的看法）。
有机会讨论程序如何影响到他们（他们关心我）。
清楚说明（他们不会让我措手不及）。
尊重他们的能力和尊严（我从来没有被迫放弃，对我真正重要的事）。
希望（我知道值得——而且我们能做得到！）。
假如行不通怎么办？
假如改变的提议行不通，你应该自问原因为何，以及你能怎么处理。
原因之一可能只是你的力气耗尽了。计划执行阶段比不上拟定计划时的风光，所以你必须准备好有反高潮的情绪，同时安抚部属，通过新鲜感不再的低潮期。你脑袋里的孩子在成形之前，需要你让它先活下去。
另一个原因可能是，你踢到了保守派的铜墙铁壁。别人也许在理智上接受你的建议，可是在计划实际执行过程中，做出情绪性地抵抗。假如发生了这种情况，你必须自问，是否尽力让别人感觉受到尊重，而且有参与感。
改变的检查表
一、准备工作
发起全面检查。
厘清新角色和职责。
为准备一个周详的训练计划。让有经验的组员参与训练——对他们产生挑战，并且提高责任感。
二、协助他人改变
事先说明改变内容、重要性和对成员的影响。尽量提供资讯。
培养共识，让部属参与计划阶段。
运用征询意见、鼓励，两种方式相互搭配，以达到劝服效果（参见第三章：推销你的想法）。
聆听别人关切的事，并且想办法解答。
安排新的角色和职责。挑战别人的同时，也让他们有参与感——参与会降低改变引发的阻力，同时鼓励更多新的解决方法。
确定资讯、知识、技能和诀窍共同分享，进而建立互信，激励众人献身投入，而不是唯唯诺诺的应声虫。
三、处理阻力
尊重别人的能力和尊严。
提供支援和保证。
确定个人的价值被重视，鼓励积极参与。说明改变将为他们带来的好处。
阻力未必总是障碍。别人的疑虑和关切并非总是无的放矢。
四、管理程序
保持弹性。持续监控追踪和修正。
大门永远为部属敞开。提供计划实行中的支援和指导，将你循循善诱的本领发挥到极致。
不要让主要成员的工作负荷过度。
提醒部属改变的原因。
不要轻易放弃。改变需要时间。
小结
改变无法避免，而且有加速的趋势。领导不仅需要接受改变，还要学习帮助他人形成同样的态度。再次重申，重点在于共同参与。假如别人从头参与，过程中自然会有一份子的感觉，而且或多或少有一些主控权。
没有人对于改变带来的压力和波动，能够装的若无其事。可是假如管理得当，大家则会将其视为挑战和冒险。
3.创造发挥能力的魔幻空间
这是你的处境吗？
我认为我组织了一个不错的班底——大家看来认真学习，而且想有成果。如果能将我的经验与他们的活力、热忱和想法结合，我们真的可以有一番作为。他们能进步，团队有绩效，大家都有一份功劳。可是这个假想的情况并没有发生。我必须带领部属，还要将他们导入正确方向，让他们的潜力充分发挥。可是该怎么做呢？
达成你的目标需要别人的协助，既然承认这个事实，你就必须创造出一个能让他们挥洒的空间。其中涉及：
设定每个人工作表现的目标，提供达成目标所需的支援和指导。
确认所需的训练和可能的发展机会，让组员有一个成长的环境。
鼓励部属开诚布公，提出建言。积极地接受改变的必要，同时允许他们犯错。
鼓舞士气。
积极聆听
好的主管必须时刻掌握状况。凭藉着聆听和对谈话内容理解的能力，做到与同事和客户维持良好关系，以及有效沟通。若想让工作做好，你至少要用一半的时间听别人说话。
如此对你和部属都有益处。细心地聆听能避免误解，节省金钱、时间和精力。当然，如果你想学新东西，你非得打开耳朵不可。假如你很清楚地让部属知道，你重视他们的意见，他们会因为觉得被尊重，而变得更有干劲。
听别人说话是一个积极主动的过程，尤其与人初次见面，或是你想少提自己的目标，而打算在最短的时间内尽量吸收对方看法的情况下。
有些人将听别人说话视为本能反应；也有些人将它看成很容易学会的技巧。事实上，两种反应都不全然正确。做个有效的聆听者必须遵循许多重要原则：
1.尽可能不打断对方的话，避免分心，让交谈顺畅。
2.展现兴趣：假如你想改善聆听技巧，你必须关心别人说的话，否则会变成太大的负担。
3.不要在心里嘀嘀咕咕，将自己发言次数降至最低。让对方把话说完，通常重点在最后几个字才会出现。避免替对方把话说完，反而应该思考他们真正想说的是什么。当谈话内容老掉牙，缺乏新意的时候，这一点尤其重要。
4.注意对方，同时运用身体语言表现你的关切，例如点头、保持视线接触，如此会让说话的人轻松些。记住，我们能从别人的脸部表情判断谈话的进展。好的聆听者不会将视线自对方身上移开，或是边听边写其他的东西。如果要做笔记，必须先向对方解释，说明自己记性差，笔记是为了扼要记录谈话内容。
5.表现支持：展现兴趣，并且鼓励对方多说。
6.确认：重覆对方刚说过的话，尽量用对方所使用的字眼。让对方了解你听到的和他想说的一致。
