安利为什么能够做得好，产品的效果是一方面，最重要的是安利的激励体系。如果是安利的销售人员，作了1200元销售，就提成3％，如果做到6万元话，提成比例就会达到21%，这是7倍的概念啊！这样的激励就会激励所有的员工想多做一些，对营销员个人来说是想多赚钱的，这是一个物质的激励是非常重要的，有个良好的激励体系。鼓励下属自己去解决，鼓励下属参与，让下属在作自己的工作中有自己。宽容员工的错误，让员工感觉是一个大家庭，让我们做事情有激情去做。
在激励中还可用压力激发下属潜能，为员工设置最后期限，这样做是给他一个压力，产生一个动力，第二让员工有紧张感，不是慌张，始终用高的节奏去作，没有空闲的时间去抽烟，没有空闲的时间去打牌，没有空闲时间做别的事情，第二为员工设置一个竞争对手，我们可以从一个鳗鱼的故事，日本海，人们打鳗鱼打上来以后就死了，有一个老渔夫，他的鱼是活的，别人问他，你的鱼为什么是活的，他避而不答，老头死了以后，人们发现他在鱼里放上鳗鱼的天敌，有竞争对手，他的鱼才能活下来。再就是不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励。
4、良好的沟通环境
管理者同时应该培育一个互相沟通和交流的现场环境。在西方不少企业的正常工作时间的间隙中都有一个Teatime，这一时间每个人都有自由发言的权利，管理者通过这一时间可以更好地了解到执行中存在的问题，为下一步工作提供更好的执行建议。如果企业现场无法进行活跃的对话，就不可能建立真正的执行文化。这种对话可以使组织更为有效地收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层做出更为明智的决策。它能够激发人们的创造性，实际上大多数革新和发明都是在对话的过程中形成的。要想做到坦白，谈话就不能过于正式，过于正式的氛围会给沟通的质量大打折扣，给员工造成压迫感，而非正式的沟通能够更好地激励员工自由表达自己的观点，并更多的表达自己的真实想法，从而为企业的下一步执行提供思路。
（二）、执行的内容
执行承载了企业文化、战略和机制的制度，是流程、战略流程和运营流程的支撑和保证。
对员工而言，执行就是完成任务的过程。对企业而言，对领导而言，执行则是一套系统化的运作流程；包括领导者对方法和目标大严密讨论，质疑，坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实它；包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估；将战略运营及实施战略的相关人员进行结合对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。执行就是全心全意立即行动下定决心奋不顾身排除一切干扰想尽一切办法用最快的速度去达到目标。执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意义。同时，一份针对市场实际制定的战略计划，实质上就是一份行动计划；企业领导者完全可以依赖它来实现自己大目标。执行文化，就是“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化；所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除；这样的团队注重现实，目标明确，简洁高效，监督有利团结，紧张，严肃，活泼，这样的团队战无不胜。
（三）、执行的保障
1、执行制度的建立
文化不是靠制度建立起来的，然而文化的塑造和培育又离不开优秀的企业制度。一个有效的企业制度对企业文化的塑造起着先导作用，一个优秀的企业总是把文化体现在制度上，而一个缺乏有效执行力的企业其制度往往形同虚设，有时候制度成为企业对外宣传的口号，其标榜的企业文化自然也成为可看可读却不可用的“花瓶”文化。海尔提倡的“快速反应，马上行动”的执行文化来源于其健全的企业管理制度，而一些企业过多的“下不为例，既往不咎”是和其企业制度相违背的，这也是企业执行文化无法形成的重要原因。企业执行制度的建立不能仅仅停留在纸上谈兵，要真正把制度作为实施的纲领才能为执行文化的形成提供先导性条件。华为集团的《华为基本法》可以说是制度的典范，日本丰田公司的准时制生产则可以说是制度执行的典范了。建立执行文化的企业制度必须让执行者自身参与企业制度的建立，因为企业现场的业务流程只有执行人员最为清楚，制度本身应该是具有强制意义的，它对企业运营过程的约束有利于执行文化的塑造和培育。
2、执行人才选用
企业要达成执行文化，对人员的最初选用也是至关重要的。执行是一项需要企业最大多数人进行的工作，企业中所有的人员都需要高效的执行力，因而企业在确定执行文化的前提下必须引进认同企业文化或者能够在逐步培养之下认同企业执行文化的人员。文化本身具有延续性，一个拥有优秀执行文化的企业才能真正成为吉姆？柯林斯笔下所说的“造钟人”，无论企业管理层是否进行强有力的监督、是否到达现场，“时钟”依然履行其职责进行准确报时，管理层只是给时钟以正常运行的动力而已。强制执行的企业的管理层充其量也只能是充当了“报时人”的角色，一旦企业报时人不复存在，执行也就可能无法继续进行下去。迪斯尼乐园对要进入乐园工作的计酬员工特别注意筛选，对于招募进来的人，即使是清洁工都必须至少通过不同的口试官主持的两次筛选，这对于其文化的延续性是至关重要的。
3、执行理念的灌输
执行理念的灌输是执行文化培养和塑造的最重要手段，培育执行文化必须使员工认同这一理念，建立共同的执行价值观，从而使执行从某些强制形式走向自觉自愿的行动。执行力主要包括了三个层面，即：强制层面、沟通层面和自觉层面构成一个执行文化金字塔。企业执行文化的塑造必须循序渐进，文化的形成是一个从强制走向自觉的过程。
众所周知，美国著名快餐业大王麦当劳有自己的汉堡包大学，凡是管理人员要被提升，都要去汉堡包大学学习和培训。表面看来，这是在培训管理人员的工作技能，但更为重要的是在此过程中麦当劳向每一位管理人员灌输麦当劳的企业文化。在迪斯尼公司，不管什么职位，公司要求每个人都要参加迪斯尼大学的信任训练(也叫做迪斯尼传统)课程，这所大学是公司内部的社会化训练组织，迪斯尼设计整个课程，目的是要向迪斯尼团队介绍其传统、哲学、组织和做生意的方式。因而执行文化的塑造和培养，执行理念的输入是执行文化培育的一个重要手段。中国有句古话：“授之以鱼，不如授之以渔”，企业执行理念的灌输是先授之以“鱼”，然后达到授之以“渔”的程度。执行理念的灌输必须从最基本的感性认识开始，直至员工能够在自己的工作和行为中形成一种自觉行为，并在其精神层面上有所改善和提高，并由此让员工自身形成一种执行作风，来带动整个执行氛围的形成。
执行是一种纪律，是公司策略不能分割的一环。儒家圣训说：“吾道一以贯之。”可见这是执行理论体系最重要的中心思想。佛门有句“置心一处，使心不乱”。这里的置心一处是指一个人禅修应把注意力集中在某一固定的点上。能够置心一处，常常观照，检点自己的缺点，才能断除习气，使心不乱，最后必能到达解脱的境界。执行力的重要每企业都要慎思！
三、法纪自觉之始
《人与自然》里有这样一个片段：整队野狼共七只，只独一雌性，因她临盆在即，行动不便，本是游牧式的生活习惯，也得暂改，要觅一落脚处；众雄狼四出“找房子”，选定一小山洞后，它们便用口撕咬大树，衔回洞内最深处，堆砌一个安乐窝，让母狼待产。每日，众狼外出猎食时，总留下一狼紧守洞口，保护待产妈妈。晚间，更是轮流执勤！
没有人替它们编排工作程序，订列当更守则，但它们很有纪律，自动自觉准时蹲守，准时执勤。团队成员的自觉自动是狼群严明有序纪律的保证。企业管理中让员工自觉的自我控制，自觉的工作，自觉为企业的目标努力，就可以铸就一支纪律严作风硬的队伍。培养自动自发的精神可以将企业“一群野马”变成“训练有素的战马”，可以让员工愿意并且能够为企业的目标多做贡献，释放企业组织内部的潜能，最终实现企业的共同愿景。
什么样的方法可以培养员工的自觉性呢？
1、成果领导方式
在芬兰有一家叫索尔的清洁公司，其管理方式很有特点。索尔清洁公司有2500名职工，主要业务就是提供清洗服务、清洁服务、处理垃圾、出租清洁织物等。服务对象有机场、医院、商店、食品店、制药厂、仓库、地铁车站、公司企业、办公机构等。在芬兰21个城市设有1000多个服务点，营业额在800多家同行公司中排行第二。职工常常一个人在没有任何监督的情况下独立工作，自觉地为客户提供优质服务。据该公司总经理莉萨女士介绍，这种状态关键在于采取了“成果领导方式”。
这种方式是由领班和清洁工根据工作计划自定工作指标，而公司监督指标的完成情况，公司只看成果，不看工时，根据工作成果向职工付酬。公司向客户发送服务质量跟踪表，由客户每月填写对服务工作的满意程度及希望和要求。在调查表的下端有五个喜怒衰乐的脸谱，其表情从大笑到愤怒，分另表示满意、较满意、一般、不太满意、不满意。客户可在相应的脸谱上打上记号，表明自己的态度。据这些年的统计，有3/4的客户对索尔公司的服务满意，近1/4的客户比较满意，有个别客户表示还不太满意。顾客每用都填跟踪表，领班根据顾客填写的服务跟踪表每月向总部交一份经营状况和质量方面的书面报告，公司根据成果发放薪酬。如果超额完成指标还可以多拿到30%左右的弹性工资。这一套成果管理方式赢得了职工的自觉性，赢得了客户的满意，公司的营业额连年上升。
2、内部统一协调
半个世纪前，巴纳德在《经理人员的职能》中论述了组织存在的三个必要的条件：组织成员的贡献意愿、共同的非个性化的协作目标，以及彼此之间能够进行信息交流。贡献的意愿是组织成员对于组织的认可和承诺，它是企业生存发展的力量源泉。共同的非个性化的追求是企业的共同愿景，它保证了员工贡献的热情能够得到有效的释放，最终有所成就；同时也正是企业目标的实现给员工带来的个人的利益的满足，激发和维持员工贡献的意愿，使得企业能够取得更大的成就；而信息的交流则是为了使员工协调一致，不断学习，最终完成自我超越，实现愿景，它既是形成共同的非个性化协作目标的条件，也是企业员工完成自我超越实现目标的关键所在。
也就是说，企业的兴衰成败取决于企业自身的效能与效率，企业的效能是企业目标的实现程度，而效率则是个人目标的实现程度。人们之所以愿意为组织贡献力量，是因为他们需要通过组织中的协作行为来实现自己的目标。而同时，组织目标的实现也离不开员工协调一致的贡献，企业就是这样在组织与成员的利益均衡的过程中生存并发展壮大的。企业的效率和效能无论哪一个方面低于社会平均水平、低于竞争对手，企业的发展都将受到阻碍。
这就要求企业具有内在的统一性，因为企业内在的统一性是二者高于一般水平的根本保证。在企业系统内部，只有保持高度的协调一致，才能将系统内部的潜能发挥到极致。企业的内在统一要求每一个部门都参与到价值的创造中来，企业的行为统一为市场的争夺，让企业所有的物资和人员都处于组织的状态，这样我们的企业才能够在竞争中所向披靡，无坚不摧；同时也只有这样，才能够保证我们的企业系统最大限度地实现与外界的能量交换，持久地走向未来。
3、 奖励用刀刃上
过去讲奖有根，罚有据，奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意，而这个现象在家族式企业里特别容易出现，领导一高兴，就发布奖励决定，有的是制度，有的是针对个人的，结果奖励反而出现了副作用，奖励本来是要促进积极性的，结果事与愿违，得不偿失，原因就出在预防的制度上，奖的没有道理，反弹是必然的。奖就要发布出来，通过某种形式告之天下，有的领导给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，结果纸里包住火，奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到作用，让员工有自觉的动力。
4、恰当的评价
让员工自觉起来，也要恰当的评价他们。每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。恰当的评价就能调动他们的积极性。恰当的评价包括几个方面：（1）夸奖要诚实：诚实是夸奖的关键。主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这种表扬实在比批评还糟糕。（2）评价下属的工作要清楚：描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小姜，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服。以后自觉改正。（3）批评方式要恰当：在评价下属的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。（4）“恩威并施”恰到火候：威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
5、优秀的企业文化
