在总结了失败教训后，李杰又开始了第二个工厂的筹备：“这次在选择厂址时，我格外谨慎小心，把工厂需要具备的外部元素、内部元素、长远发展都考虑在内了，最后将驻址确定在华能电厂附近。”
2012年3月，新工厂投入正常运行，4个月后，已经积累了大批客户，营业额稳健增长。到2012年年底，李杰的工厂年营业额已达千万。
用互联网打垮洗衣机
就在李杰的洗衣工厂进入正常运转后，他开始试图将洗衣行业搬上互联网。
“在学校时，我一直忙于学业和各种兼职，没时间洗衣服，脏衣服经常堆积一个礼拜。于是，我滋生了‘上门收衣服，洗完后再送回去’的想法。我先在同学间、社区里进行了问卷调查，发现大多数人还是比较认同这种模式的。这让我信心十足。另外，我是学软件专业的，我认为通过互联网能更好地将这种服务普及开来，未来一定会有很大的前景。”李杰认为，洗衣公司必将要转型，和互联网时代接轨，这是市场的需要。李杰的梦想就是通过互联网服务彻底改变人们的洗涤习惯，打垮洗衣机，拆掉晾衣架。
2013年7月，李杰成立了干洗客网上干洗服务平台，成功地将洗衣服务搬上了互联网。干洗客的主要目标人群是普通消费者，洗涤服务范围包括服装、家居、普通箱包、车饰、鞋帽、布草、客衣、团体服装等上百个类目。除此之外，还提供奢侈品的养护服务。
消费者通过网络下单后，物流人员在其选择的收衣时间上门收取衣物，然后送至工厂洗涤处理，再将干净的衣物送回到消费者手中。这整个过程，仅仅需要48小时。李杰透露：“到2014年年底，干洗客的营业额预计将达到5000万。”
对于干洗客来说，将洗衣服务搬上互联网，并最终发展成O2O洗衣模式，并不是简单地拓开一条线上销售渠道。正如李杰所说：“一方面是传统洗衣模式的电子商务化。干洗客在线上提供虚拟的洗衣商品服务，在线下通过高效的物流收发形式，给予高标准化的洗衣服务，达成线上到线下的商业模式转型。另一方面是洗衣的云信息化对接。下单后，每件洗涤物都有其独立的电子身份证，完成整个服务流程的信息化对接，从而实现洗涤行业的高标准、高效率、高环保，让用户足不出户就能查询到自己衣物洗涤的全部过程。”
克服区域化电商的瓶颈
单就模式而言，如果用互联网的思维看干洗客，可以将其视为某种程度上的区域化电商，比如，之前已经倒下的西米，还有现在活得有滋有味的邻味网，都是此种模式的代表。只不过以上两者为用户提供的是食品、小吃，而干洗客提供的是洗衣服务。
但无论是之前的西米，还是现在的邻味网都面临一个难以跨越的瓶颈，就是难以扩大服务范围。以邻味网为例，目前主要的营业范围仍然限定在北京回龙观地区，不说做成全国性品牌，即使是将服务覆盖全北京都难以做到，这是因为随着服务范围的扩大，对于这些区域化电商来说，成本也将呈几何级地增长。
而干洗客目前却已经基本覆盖了整个上海地区，它凭借的就是中央洗涤工厂集约干洗模式。所谓中央洗涤工厂集约干洗模式，就是干洗客在向外地拓展业务的过程中，采用统一的平台和客服体系，以加盟工厂的形式，严格按照统一的标准化洗涤流程，自动化流水线操作，针对不同洗涤物分车间分区域洗涤，所使用的设备和洗涤剂都有不同的要求和标准，有统一的消毒程序、软水处理、环保排污系统，以确保标准化的洗涤质量。李杰告诉记者：“干洗客将以统一的网络平台和客服体系，实现中央洗涤工厂集约干洗模式，依托加盟工厂形式实现北京、广州、重庆、天津等重要直辖市或大城市的标准化覆盖。”
但需要注意的是，这种中央洗涤工厂集约干洗模式，尽管因为有众多加盟工厂，让扩张变得更加容易，但干洗客仍然面临着巨大的物流成本压力。正如李杰所说：“未来要成为全国性品牌，最大难点是物流—需要组建一个全国性的物流网络，包含CDC（中央配送中心）、RDC（区域配送中心）、DC（配送中心）的三层配送中心体系，实现相互间信息系统的成功对接。”
面对自建物流动辄数十亿的资金投入，干洗客选择了通过与第三方物流合作的方式。李杰告诉记者：“我们有大量的团单客户，我们目前的配送方式是在对团单客户配送的基础上，搭配散客衣物的配送，然后由第三方物流解决最后3~5公里的问题。如此一来，物流的成本便大大降低。”
实际上，与一般人想象的不同，虽然动辄数十亿的自建物流投入看上去很多，但是自建物流体系的成本其实仍然低于外包给第三方。李杰透露，即使第三方物流仅仅负责干洗客最后3~5公里的运输，现在干洗客与第三方合作的物流支出成本就已经占到总成本的30%，“未来我们会考虑自建物流系统，这是迟早的事。”
互联网正在慢慢颠覆传统行业：通信业、金融业、广告业、零售业……洗涤行业不是第一个，也不会是最后一个。
（第七节）指尖上的旅游版图
在线旅游的价值已经被市场和资本所认可。对于中青旅这样的传统旅行社来说，拥抱互联网带来的改变主要有三点：第一，营销方式发生了改变；第二，消费者购买的渠道发生了改变；第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。
在2012年以前，在线旅游还仅仅是互联网人对于颠覆传统旅游行业的一次尝试，蚂蜂窝、驴妈妈、携程、悠哉旅行网、去哪儿……各种商业模式的在线旅游网站层出不穷，但就像那一年年的“千团大战”一样，浮华背后藏着的是没有人能看得清的未来，没有人知道最后能够活下来几家，抑或全部死去。所以当2011年年初，百度收购去哪儿的时候，尽管因为蓝标强大的公关能力，媒体声音一片“歌舞升平”，但每个业内人心中都少不了这样的隐忧：这3亿美元真的不会打水漂儿吗？
2013年11月，去哪儿网上市，庄辰超成为继沈南鹏、梁建章之后，借在线旅游成为亿万富翁，让人们对在线旅游行业的未来再无怀疑。君不见，即使是已经被物流成本、微信支付压得喘不过气来的刘强东，也在2014年1月26日，也就是京东正式提交IPO申请的4天前确认收购了移动在线酒店预订平台“今夜酒店特价”，以求给纳斯达克讲一个更好的故事。
中青旅的互联网三要素
在线旅游行业发展到今天，互联网企业已经将这个行业“变着法”地玩出了各种花样，有与去哪儿一样的垂直搜索媒体，有与蚂蜂窝类似的资讯网站，有途牛和悠哉的在线旅行社模式，也有携程的各方面都做。这个时候，传统旅游企业开始转型，拥抱在线旅游。它们的玩法与互联网企业又有了不同。
中青旅的遨游网最早成立于2005年，但那时候是中青旅和美国集团公司胜腾合作建立的。当时掌握着大部分股份的胜腾也延续着自己一贯的思路，就是将业务覆盖机票、酒店、度假等几乎所有旅行产品，进行多线并进的运营，有点儿类似现在携程的模式。
然而，因为产品定位不够清晰，胜腾公司对于中国市场又不够了解，很快就打起了退堂鼓，把资本转给了黑石。中青旅则厌烦了这种资本运营的游戏，最终在2007年把遨游网所有的股份收回。
2007年，是国内自由行爆发增长的一年。中青旅考虑到遨游网的用户群在年龄层次以及消费理念上与自由行高度切合，索性直接把刚刚收回的遨游网划成了自由行部门下的一个网络营销部门，承载网络营销和推广的职责。
一直到2010年10月，遨游网才作为一个独立的事业部，真正开始正式运营。遨游网首席运营官廖伟勇回忆道：“那时候中青旅刚决定以事业部大部门的机制去运维遨游网，并且把遨游网定位成一个互联网的平台，而不单纯是中青旅的渠道。”
互联网绝不简简单单是一个渠道。对于传统旅行社，尤其是中青旅来说，互联网承载着很多不一样的东西。
第一，营销方式发生了改变。消费者的入口在进行改变，以前没有互联网的时候，旅行社尽量把店开到消费者的家门口，现在入口是在电脑和手机上。入口的改变，带来的就是营销方式，也就是接触消费者方式的改变。
第二，消费者购买的渠道发生了改变。用户开始在互联网乃至移动互联网上购买旅游产品—遨游网以及手机、平板客户端“遨游天下”，就已经包括旅游线路的查询以及预订、支付等功能。这对于消费者的购买流程起到了极大的简化作用。
第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。旅游产品是非常适合电子商务的一种产品，因为其本质是一种信息化的集合，而互联网在表现信息的方式上非常生动；更重要的是，依靠互联网可以让消费者按需购买旅游产品。
按需购买旅游产品
从2007年开始，自由行类的旅行产品迎来了爆发式增长，而包括遨游网在内的所有在线旅游网站，其用户在年龄层次以及消费理念上，都毫无悬念地与自由行产品的潜在用户有着惊人的切合。因此，自由行类产品成为其销量最好的产品也就在情理之中了。
以自由行类产品最热门的海岛游为例，据廖伟勇透露：目前，海岛游已经占到遨游网收入的30%。显然，自由行市场已经成为遨游网乃至中青旅的支柱型产品。那么，如何让用户为自由行类产品埋单呢？
中青旅的解决方法是，提供丰富的目的地服务，让用户按需购买。廖伟勇说：“我们提供了多种可选套餐，可以让用户按需购买。最基本的当然是机票和酒店，但是如果用户对当地不熟悉，希望在机票和酒店的基础上帮忙安排晚餐，只需要再付一个安排晚餐的套餐费就可以了。同理，办理护照，在国外购买火车票以及船票的服务都属于可选服务。”
“互联网化”的瓶颈
作为已经在旅游行业扎根30年的老牌旅行社，中青旅无论在采购体系、服务体系还是产品研发能力上，无疑都要比新晋的互联网后辈强上很多。别的不提，单单是在各个目的地拥有的直航包机，就尽显中青旅的“财大气粗”。
2013年10月，中青旅计划将12.3亿元募资中的3亿元直接投到遨游网的运营及其平台化建设上。这一举动足见其对于互联网的重视。但作为一个传统企业，即使是中青旅这样在行业积累如此深厚的传统企业，在向互联网进军的过程中，仍然会面临瓶颈：一是技术上的欠缺；二是内部的磨合和渠道的协同。
随着互联网对于行业的影响逐渐加深，中青旅对于技术的应用程度也越来越高。廖伟勇说：“相比较于其他互联网企业，技术，是中青旅在初期可能稍显不足的地方。这两年，我们把更多的精力放在技术平台以及用户体验的优化上面。为此，我们已经在不停地扩大技术团队，来整合资源系统，优化用户体验。”
第二，互联网不但改变了中青旅对外的运营，也正在改变中青旅的内部流程。随着遨游网的运营，来自互联网的订单日益增多，中青旅的内部流程也及时被优化。廖伟勇告诉记者：“来自互联网的订单，使得以前很多需要人工操作的流程，变成了自动化操作。在这个过程中，整个预定流程在不知不觉中被简化，中青旅内部的效率也得到了提升，我们的人效以每年50%到100%的速率在提升。”
通过互联网提高内部人效，本身是一件好事，但想要把这块已经放在嘴边的蛋糕吃下去，却并不那么容易。廖伟勇说：“对于中青旅来说，通过互联网优化内部流程，既是机遇也是挑战，而挑战主要来自内部磨合和渠道协同两个方面。”
一方面，中青旅和大多数进军电子商务的传统商家一样，在线下也有很多门店，所以用户既可以在线下门店购买，也可以在线上购买，对于中青旅来说，就要花费大量的精力把互联网和遍布全国各地的网点整合起来。
另一方面，中青旅毕竟已经用传统的思维做了30年的旅游，相当一部分门店或OP人员很难在短时间内将思维转变过来。廖伟勇举了一个例子：“最早的时候，旅游行程都是以Word形式打在一张纸上，由销售人员提供给用户的。但在互联网上，这种做法是完全不合适的，因为互联网需要标准化的产品体系，要让用户进入遨游网的网站看到价格是透明的、信息是准确的、产品是可直接购买的一个体系，而不需要销售人员一对一地做销售。因此说，无论是做产品的理念、产品包装的思路，还是做营销的思路，都需要一个转变，都需要磨合。”
虽然存在多重挑战，现在遨游网的营业收入已经占到中青旅旅游总营业收入的20%。廖伟勇还透露：“从2010年开始，中青旅对于遨游网业务的要求是每年的营业额都要翻一番。当然，翻一倍的增长速率能坚持多久我也不好评估，但是目前来看，这个态势还是可以保持几年的。”
在线旅游是一个已经探明的丰富金矿，尽管传统旅游社在进行互联网化的过程中还存在瓶颈需要克服，但只有主动拥抱互联网，才能在未来的红海市场中分到一杯羹。
（第八节）亿元店铺：数据为基，电商为渠
粗重的家具如何实现轻松网购？2008年起家时只有2万资本的林氏木业，从最初的贴牌代理销售模式，一步步蜕变成掌握全产业链的数据化运营模式，跃进2013年天猫双十一的“亿元销售店铺”，为家具的电商玩法提供了范本。
对于成长于淘宝的林氏木业而言，2013年的“双十一”购物节，堪称一个颇具意义的促销日。
2013年的“双十一”促销日，天猫以350亿的交易额刷新了中国网购纪录，并诞生了17家破亿店铺。作为地道淘品牌的林氏木业，以1.6亿的交易额首次挺进本次的“亿元俱乐部”。24小时即实现1.6亿交易额，这接近于林氏木业2012年总销售额3.8亿的一半。“虽然最终没能完成2亿销售目标，但这1.6亿的销售额，我们都是根据数据化手段做到心中有数的。”林氏木业总经理林佐义对《经理人》表示。
掌握品牌溢价密匙
2008年的佛山家具业，一面是海水，一面是火焰。当时，以淘宝为代表的电子商务已经发展得如火如荼，而佛山家具行业却仍热衷于线下渠道的销售，鲜少有人尝试网售渠道。这样一个反差极大的时间点，激发了计算机专业毕业生林佐义的创业灵感—将笨重的家具搬到网上卖。
