由于工作关系，我除了自己要经营企业外，更多还要做一个旁观者，看着其他企业的成功和失败，看着别人的对错。同时又要做一个建议者，对其他企业的管理提供一些建议和帮助。但是，我最喜欢做的是旁观者的角色，这让我变得客观，从而让我多些智慧，少些小聪明；多些淡定，少些功利；多些反思，少些浮躁。
作为一个旁观者，我有很多反思，这些反思让我对人力资源管理有了很多自己的理解，这里我愿意跟大家分享一下。
龙头老大和普通企业的差别
猩猩和人的基因只差2%，正是由于这2%的不同造成的差异，结果让人上了太空遨游，而猩猩则继续在树上过着幸福生活。对企业来讲，行业的龙头老大和普通企业，普通企业和破产企业，差别也就在于这不起眼的差距。
柳传志在卖组装机的时候，任正非在几间破房子创业的时候，宗庆后在蹬黄鱼车的时候，俞敏洪在沿街帖海报的时候，马化腾在为发不了工资发愁的时候，很多人在和他们干着看起来同样的事情。遗憾的是，这么多年过去了，很多人还在重复原先的工作，甚至已经破产了，而他们则成长为行业领袖。
面对如此结果，我们可以找出非常多的原因，比如商业模式不同、天时地利不同。但是，我觉得最大的区别在于领导人本身的特性及其用人风格。
如果说中国草根创立的企业和有着百年历史的跨国企业的运营没有太多可比性，那么我们看同属民营草根出身的中国本土企业的差距产生的原因是什么。有幸作为一个伟大时代的旁观者，我们来总结一下这些差别。这里我们不探讨太多商业模式的问题，我们着重看一下人力资源策略方面的差别。
差别一：领导人是否开明强势
成功的企业家都是开明强势的。开明就是有胸怀，不怕让手下发财，不怕让手下掌握权力，对核心团队有知遇之恩，在用错人的时候不会因为面子而不纠正；强势则是让员工有敬畏的心态。在俞敏洪创建的新东方，有人利用开假身份证的方式侵吞了五六万元企业资金，也许在很多企业里就认为是被潜规则了，甚至有人会说“水至清则无鱼”这种话来将此事化于无形。但是，看似温和的新东方则采取了起诉此人的法律手段。这对所有的员工都是一个非常强烈的暗示，从而有利于企业的正规化。
差别二：公司是否奖罚分明
我观察到一个有趣的现象：如果一个公司里没有一个员工发财，没有一个员工去坐牢，这个企业基本不太可能做得太成功。因为赏罚不到位啊！我们看所有成功的企业，往往都是产生百万富翁的机器和摇篮，这种示范效应导致员工愿意拼命向前。但是，人都是有贪欲的，总有人利用企业的信任和不规范赚点不该赚的钱，这种事情一旦堵不住，不仅仅是企业被搬空，对其他人也是一个巨大的误导。因为赚奖金可比赚黑钱累多了！
有些企业的员工拿原来企业的核心机密去“创业”，很多老东家也就是在舆论上进行一下谴责。但华为是怎么做的？起诉此人，用法律手段维护自己的利益，并起到以儆效尤的作用。可能有些企业老板会说，本来自己的公司就有些不规范，公司也有把柄在员工手上抓着呢，不敢太强硬啊！我和不少企业老板都探讨过这个问题，我给的建议是：第一，如果你的把柄是违法的，希望你以后不要干违法的事情，这是一报还一报；第二，如果你的把柄是违规的，中国企业几乎都有违规的事情发生，央企和部委在审计的时候都能发现违规事件，难道你可能没有？该告还是要告，不要怕被人要挟。一旦要挟成了习惯，企业就万劫不复了。
但是，如果一个企业的大棒够粗，而胡萝卜却很细的话，估计同志们也就没有什么兴趣了。企业家要有舍得的风范，不要学葛朗台。但是也不要成为赈济处，随便给银子。对能产出、稀缺的人一定要大方一些，对产出低、可规模复制的人则可以适当小气一些。
差别三：公司用人能否与时俱进
通俗来说，火箭升天，要靠助推器，第一级助推器烧完了马上就要掉下来的时候第二级助推器来接棒，继续燃烧，然后是第三级助推器接棒，最终火箭上了太空。如果不是这种接力棒，火箭将永远不能克服地心引力升上太空。企业用人也需要这种接力似的助推器。那么如何形成这种主推力量，我觉得办法只能是三个：
第一， 培训，让员工尽可能与时俱进；
第二， 第二，更换岗位，过去你是高层现在你做中层；
第三， 第三，淘汰，但要给出说得过去的理由和离职条件。这样，企业的人力资源状况就可以保持长期的竞争力。
现在企业间的竞争是财和财的竞争，更是才和才的竞争。对于这方面，蒙牛有一种不错的解决方式，就是将一些退下来的高管组成顾问委员会，给年轻人腾位子，出点子，搞战略，但不过问战术。这样即发挥了过去高管的经验，也让企业得以高速发展。
差别四：有没有真正的精神领袖
企业是需要精神领袖的，没有精神领袖的企业将迷失方向。通常来讲，老板或者CEO是责无旁贷的精神领袖，别的活别人可以替你干，这个活不行。没有了乔布斯，苹果可能就是一个二流硬件商；没有宗庆后，娃哈哈可能就要哇哇哇了。领导人不要过度出风头，但是要有个人魅力，也要有水平。如果实在有欠缺怎么办？那就请个有魅力的人来弥补自己的缺点，但是你必须和他分享权力和利益。而且，一旦看错人，将出现尾大不掉的状况。
差别五：制度、文化是否正确
天下没有完全正确的制度和企业文化，不同阶段，不同行业，不同区域需要的企业文化和企业制度是完全不同的。在创业期加班文化要大力推广，但是企业成熟以后还要推广则未必合适。管理劳动密集行业要有晨会制度，但知识性行业内的员工则可能非常抵触这个制度。所以，制度和文化必须适应当时的企业状况，而且不能只是在纸上，要有人检查各种制度的执行情况。
有一个企业，制度非常多，但是管理非常差。原来这个企业老板很爱学习，找了咨询公司做了很多制度，但这些制度最终都进入了休眠状态。成功的企业往往制度不算多，但贵在能够落实。企业文化不见得多么高深，但有特色而且能真正发挥作用。华为的狼群文化不是拿来说一下的，而是真正贯穿在企业的工作习惯中。
不过有一点要说一下，国人比较看重人情，甚至很多人的潜意识中把人情看得比法律还重要。这点很要命。所以，在中国，最好的企业是有制度，讲感情；次好的企业是有制度，没感情；差的企业是有感情，没制度，大家心里有数就行；最差的企业是没制度，没感情，大家都在梦游。
差别六：能否经营人心
人心齐，泰山移。天时地利不如人和。企业要经营好事业，必须先经营好人心。这些都是讲人心在企业中的重要性的。
有一个经营非常不错的公司，这个公司的一个中层干部试图干点危害企业利益的事，放在大多数企业身上，他损害的是企业利益，大家睁一只眼，闭一只眼也就罢了。但是在这个企业，同时有两个人向公司总经理反映这个问题。结果这个人刚刚开始就出事了。
事后总经理问这两个人为什么举报此人，一个人是此人的下属，他说：“我们村遭了灾，公司给我发了三千元补助。俺爹收到这钱就跟俺说，要俺跟定老板。俺平时也没有机会和老板多接触，但是有人要危害公司利益，危害老板利益，那可不行！”另一个人是此人的平级，他说：“我们的绩效是挂钩的，他这么做一定会损害我们整个部门的绩效，这不但让我没法向公司交待，也没法向我的部门员工交待。”
从这个案例中，大家都看得出这个公司无论是在企业管理制度上还是在经营人心上都做得非常到位！实际上，经营人心并不难，无外乎就是有利益别忘了员工，有责任别忘了自己，对员工呵护一点，对人尊重一些。
正是这些看似细微的差距导致了不同企业的杰出和平庸，当看到和自己同时起步的企业已经在太空上的时候，如果我们还在树上摘苹果，扪心自问一句：“俺为什么在这里啊！”
闲谈办公室政治
办公室政治是一个从华尔街缘起的词汇，带着些尔虞我诈的感觉，你可能不喜欢他，但是谁都回避不了。办公室政治就是大家为了自己的各种利益最大化所采取的行为。具体行为通常表现在和自己的支持者结盟，打击自己的竞争对手和反对者，进行利益交换，操纵舆论甚至制造流言，等等。
曾经有一个客户的总裁和我非常坚定地说：“我们没有办公室政治！”我也非常坚定地说：“这绝对不可能。”
有人的地方就有江湖，有利益的地方就一定有政治。我们都不喜欢一种叫蟑螂的动物，但是，我们灭得了它们吗？似乎不能。我估计办公室政治可能比蟑螂的生命力还要顽强！
