此外，在加大行业纵深程度之外，公司亦制定了“区域发展”战略。他们认为，基金唯有本地化才能成功，而越本地化就“向下扎得越深”。君联资本“区域发展”的步伐是由北京向华东地区、华中地区逐步拓展，形成北京、上海和武汉为中心的区域扩展。
朱立南也非常重视在联想根文化上建设君联资本的文化，并确定了公司理念，包含使命、愿景、文化理念和之前提到的投资方法论。公司的使命是通过资本和管理的帮助，促进企业创新与成长，推动产业进步和社会发展。公司的愿景包括：志同道合的伙伴共创心仪的事业，并分享成功；成为一家最有价值、最受尊敬，并具有国际影响力的投资公司——基金持续的一流回报；在多个领域投出明星项目；领先的基金规模；一流的投资家团队和优秀的企业文化；受人尊敬并值得信赖的品牌。公司的文化理念是坚持“企业利益第一，求实进取，以人为本”的联想根文化和“富而有道、人才资本、团队制胜、创新精神”。
带队伍
在中国有句话叫做“知易行难”。 前两个方面解决了谁来做、做什么的问题，“带队伍”要解决的是如何做。
善于抓住问题核心的朱立南很清楚，从经营实业转变为资本运作，最重要的是经营理念的转变，这种理念的转变必须是自上而下的。朱立南曾特意跟柳传志说，“咱这可是坚决以投资的方式做，不能够又回到产业思路上。”公司成立那天，身为总裁的朱立南对全体员工进行了一次振聋发聩地演讲——“我们应该改变什么”。朱立南讲：君联资本要从做产业向做投资转变，从传统的等级文化向专家文化转变，从固定职能式的工作模式向跨职能的虚拟团队工作模式转变，还要从短期小部门利益导向向追求整体长期效益最大化转变。而这一切转变的根本是要从守业向创业转变——倡导创业文化，以归零心态开创新事业。朱立南强调原来在制造业企业是层级式管理，现在要转向合伙制的企业管理模式。虽然成员以前都有企业管理的经验和一定的成就，但是现在要从零开始，重新创业。
此外，朱立南还带领团队，在创业伊始即开始“复盘”的方法：君联资本对投资的每一个项目进行复盘，在确定投资后就立刻进行复盘。这个复盘主要是看在选这个项目的时候，方法上有什么问题，有什么地方没有做到。投资以后，跟进项目一段时间后再进行复盘，总结投资后看到的情况与之前看到的情况有什么不同，这些不同给团队带来了什么样的启示。当一个项目彻底失败了，更要彻底的复盘，总结问题、积累经验。他认为，对曾经工作决策的不断复盘，并不是把表面的过程重复一遍，更为看重的是在复盘中团队的思维不断碰撞，不断激发新的方案、新的思路，同时新的思维、新的理论可能在此萌发。“复盘”已经成为君联资本工作流程里重要的一步。
朱立南不仅以自己的睿智和经验在君联资本搭建了一套独具联想特色的“搭班子、定战略、带队伍”创业投资管理体系，还在精神和行为上带领着公司不断披荆斩棘，勇往直前。
公司成立后，整个创投行业都在经历低潮期，在投资结果不能确定的情况下，投资团队也经历着艰难的探索期。2002年上半年开始，公司启动了第二期基金的募集，整个君联资本处在一个比较艰苦的阶段。
按照原定计划，为了要成为一家独立的在市场上有影响力的创投公司，必须找到除联想控股以外的高质量的LP。朱立南说：“因为投资公司从事的是长期业务，它有自身的J型曲线，开展了两年业务，还没有看到任何效果，没法用好的业绩去吸引投资人；投资者也担心公司是为联想集团做战略服务，并不是做真正的财务投资；此外，再加上那时整个资本市场经过高科技泡沫破灭的低潮期，所有因素加在一起，找到合适的LP很艰难，当时我到处跑，一天见好多人，反复不断地给人家讲我们这样一家新基金的故事。”
其实，更让朱立南关注的是如何帮助团队正确面对收获第一次成功需要付出的等待。他回忆道：“在2002、2003年的时候，其实最艰苦的就是做投资。钱投的差不多了，但是没有效果，看不出明显效果的时候，整个组织会比较焦虑。从前做IT时，大家一路走来都比较顺利，今年任务完成了，明年计划完成了，后年超指标了；而现在钱投进去一点水花都没有，也看不出哪个行业的哪个公司好。虽然后来大家都认为前两年的煎熬是正常的，但是第一个三年，大家都没有经验，在最困难的时候是最考验人的时候。当时我坚持要卖出卓越，不是这个案子本身，很大的理由在于整个组织需要进入正循环的一些突破，不能让大家总是怀疑这个路走的对不对，这个时候出现这样的想法是最危险的事情。所以，作为团队的领导人，我的焦虑与其说是融资，不如说是考虑在那个时间怎么让我们整个公司进入良性的发展状态，在那个转折点的时候如何突破，一方面要给大家做思想上的工作，一方面要用事实去说服大家。2003年卓越卖给亚马逊，我们获得十几倍的回报，同时中讯在香港上市，这两个标记就表明了君联资本走进了正循环，走进了光明。”
君联资本的第二期基金规模超过了7000万美元，包括投资技术创新的三菱商社、想进入中国的DCM，以及支持中国中小企业发展的德国机构DEG和沙特一家纯财务投资者，而联想控股贡献的基金份额降低到了60%左右。第二期基金的成功募集，标志着君联资本成为独立的专业的创业投资公司。
朱立南的笃定是团队渡过那段岁月的重要支撑。同时他也说，“团队对我的信任是最大的支持，而且还有一点，能够在信任我的前提下统一思想，尽管他们有这样那样的疑惑，但是最后能统一思想，大家众志成城，按照既定的战略一步步执行，没有停滞不前。”
正是那段时间团队成员逐步积累了丰富宝贵的经验，也正是这样的心理历练，使得团队逐步从传统的经营理念中抽离出来，拥有了看待企业持续发展的长远目光，并练就了更为稳定精准的投资眼光。现在的君联资本总结了被投资的中小企业成长过程中会遇到的问题，明白了如何正确的对待问题，如何陪伴企业成长，如何把握一个企业成长的规律，终于实现了朱立南最初提出的“向追求整体长期效益最大化的转变”。
截止到2012年1月，在朱立南的带领下，君联资本已拥有一支包括14位合伙人在内的由50余位专业人员组成的投资团队，共管理五期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元人民币，投资企业近150家，其中20家分别在美国纽交所、纳斯达克、香港联交所、台湾柜买中心、上交所、深交所中小板和创业板上市，另有11家公司通过并购方式实现退出。
“大侠精神”——与志同道合的伙伴共创心仪的事业
朱立南说：做创业投资需要的是大侠精神，大侠就是不仅自己强大，而且还能与其他很多不同门派的高手联盟，大家一起在武林形成气候；这跟独行侠自身虽强却不跟人交流，是很不一样的。与此相关，在他各种设想中，有几个不变的关键词：志同道合，共赢，分享。他希望能够跟人建立长期合作的关系，不限于公司内部，包括对LP、被投机构和其他志同道合的人。
为了建立长期的合作关系，朱立南对选择LP提出了三点要求：“第一是对方必须是专业的LP，有长期基金投资的经验和记录，就像他们考察我一样，我也要考察他们；第二是对方必须有明确的亚洲战略跟中国战略；第三是双方能有很好的公开友好地沟通交流，当有些条款随着投资过程、外部环境和战略发生改变的时候，他们能给予比较好的支持和信任。比如，我们是先募美元基金再募人民币基金，因为人民币基金跟他们没关系，但要分散资金管理团队的精力，通常LP不太支持，好多其他公司因为这个问题双方争论得很厉害，但是我们的LP却很理解。因为我不希望LP变化频繁，我是因为认同对方，让他参与，相反，我也希望对方能相信我。当一些项目出了些状况，这个时候，更优秀和高质量并且能够理解你的LP是很重要的，这是整个生态环境越来越好的一个标志。”现在的君联资本不用再四处奔波寻找LP，他们也是国内少有的能挑选LP的机构。
在挑选潜在被投项目时，除了“事为先，人为重”，创业者能否跟公司保持长期合作关系成为“志同道合”的伙伴，也是一项重要的要求。而投后增值服务的深度是朱立南认为建立长期合作关系的重要途径。
