@莫二的眼神：我觉得工作本就是生活的一部分，奉献精神大家一直都有，差的只是奉献的程度，这个是双方决定的！
孙兵-同心动力V：我们不想让自己的孩子吃苦，希望孩子压力不要太大，却总要求别人的孩子在你手下吃苦耐劳、抗压能力强，为什么呢？
@才延伸：因为那不是我的孩子，呵呵。
@裴晋军：因为自身有压力！要不就是利益驱使。一定是有一个目的！而当他的孩子在别人手下也必然会如此。如果以上所述都没有承受那一定也是有利益交换或者某种目的！
@刘之茵V：很简单，面对自己的孩子你是家长，心里眼里全是爱。面对别人的孩子，你首先是个管理者，其次才是长者。即使是换位思考，情况不会有太大改变。
@中传坏蛋V：别人的孩子不是孩子是员工！不把员工当人看的企业毕竟要走向灭亡！珠三角的民工荒足以说明，环境再变真的是劳动力短缺吗？当今社会物质生活已不能满足打工者的诉求了，长期积压的精神诉求在迸发出来，并席卷中华大地。与家人的团聚等精神诉求，在生存的基本物质满足后变的越来越重要
@枫紫-静雅：我也想知道为什么难道是人性的根本？
孙兵-同心动力V：有个老总说：我辛辛苦苦地搭建了这样的一个平台，让员工有钱赚，有事干，而且苦心孤诣地培养他们，让他们成才。难道员工不应该感恩吗？我说：那你提供舞台、培养他们的初衷和始的目的是什么？目标又是什么？他想了好久没有回答，突然说了一句：“孙总，我知道了！”那么，你认为他知道了什么？
@程曦echo：他知道了感恩的应该是自己吧
@楼兰教父：真正应该感谢自己的员工们才对。
@中传坏蛋V：有钱大家赚，大家好才是真的好。员工的离开是其他企业的追求还是自己企业的不挽留？力图挽留住所有所谓优秀员工的企业不是一个好企业，但是没有挽留住核心员工的企业更不是一个好企业。让员工的诉求和企业的目标一致，永远是伴随企业稳定发展需要扎扎实实做好的必修课。
@中传坏蛋V：人生的不同阶段的诉求是不同的，企业发展过程中的管理模式也应该是与时俱进的。没有最完美的管理，只有不懈的创新与努力，摸索出一条适合自己发展的管理模式是任何一个想做长远的企业的死结。这个模式是动态的，是与时俱进、与势俱进的。企业也是有势的。
@冰之炼金术师：如果每个老总都能这么去想想，也许员工的流失率就会低很多很多！
孙兵-同心动力V：与一老总沟通，说他们在做感恩教育，要让员工感知企业为他们提供了生活和职业发展的舞台，要抱着感恩的心去工作。我想了想，没吱声。我觉得能让员工感谢就够了，感恩和戴德太近，有点假。员工为企业创造了价值（还是剩余价值），企业应该感谢员工才对啊。而且这个舞台你不提供员工也可以去别的企业啊。
孙兵-同心动力V：如何能够看出文化咨询者的咨询能力：1.不提交任何报告和手册，而是带领企业一起认识、确立和制定计划；2.组织高层进行核心价值确立、提升或者转变，达成共识，教会高层文化管理工具；3.制定文化提升关键驱动要素和考核指标；4.带动确立试点（或者全部）单位的行为指标，建立河流图，对标管理；5.把价值观与所有营管理活动挂钩并列入考核；6.只谈“如何做”、“如果不做怎么办”。
孙兵-同心动力V：目前以手册和文化建设培训为主的企业文化伪咨询泛滥，这是中国企业文化越做越虚的因之一。
@长河-孤雁：孙总有何高见？目前国内的企业文化咨询应以哪些方法为佳？
@孙兵-同心动力V回复@衫杨悠兮：扔掉手册，扔掉所谓“理念、行为、视觉”，扔掉所谓“文化落地”“文化管控”“文化入脑入心入行”等噱头，仍然能把文化做透做深做实，才叫文化管理。
孙兵-同心动力V：给一家特别注重环保并把自己与环境融为一体的企业沟通环保理念时，我写了一句“让自然更加自然”，客户说越琢磨越深刻。我反而没觉得，后来在客户引导下才发觉确实“很深刻”。心得：没有比企业更了解自己，向客户学习才能做好咨询。怪不？
孙兵-同心动力V：一个国有研发企业，人少活多，业绩很好，骨干工资很高，但骨干依然流失率很高，一般培养2到3年成骨干就想走。后来进行岗位清晰化、绩效改进与职业生涯规划，效果仍不大，一位骨干说：也不愿走，但总觉得不受尊重，领导只知道让我们干活挣钱，有意思吗？领导也烦：公司给你的那么多，不能不满足啊。
@客家人-赖远兴V：人不是金钱的奴隶，待遇留人与事业留人、感情留人三者并重，方为企业的用人之道。
@东半球的黄昏：从员工到领导身份上有巨大的鸿沟，在职位升迁上是很难越过的，拿同样多的钱，与其在这里郁闷看不到前程，不如换一个地方另寻发展！
@田俊国V：钱不是所有，只是必须。苹果公司的员工要是只冲着钱来，恐怕不可能打造出那么卓越的产品。合格产品是想挣钱的员工打造的，卓越产品是有梦想、想做事的人打造的。
@周晓鹏：美国咨询公司调查结果，员工最关注的绩效激励动机排在前三位分别是：被认同、参与感、被理解的态度。而管理者认为员工最想要的是：高工资、工作保障、升迁机会。双方差异很大。估计这个能够解开这个问题！
@千百渡blog：以诚对人，才是最重要的。
@xujiaqiang：管理学的老话题：保健因素、激励因素、需求层次理论，说起来容易，实行难。
@孙兵-同心动力V回复@xujiaqiang：尊重比任何因素都有作用，但尊重最容易做到但也是最难做到。
@活着就永远会有希望：不重视企业文化，不懂得沟通的企业是没有前途的！员工不是机器，是有情感的人！
@大块头李志：企业文化很重要。但凡长期流失率高的公司，一定是企业文化出了问题，给再多的钱也没用。
@牛屎上的苍蝇8299：当公司进入精细化管理阶段以后，制约公司发展的就是公司文化了。而影响公司文化的往往就是公司的领导。高层决定战略，中层决定文化。
孙兵-同心动力V：记住，品牌不仅仅是你首先想起了“”，更在于你首先排除了。比如你想买一台电脑，你首先想起的“”一般在5个品牌之内，但你首先排出了“”和最后剩下了“”才是品牌的最终使命。
@李兢-投行V：这个比喻太恰当了，买电脑买什么牌子的不确定，但不买什么牌子的我很确定！
@李兢-投行V：产品一定要有特点，这个是品牌之道啊！好的品牌一定在某些领域有特点，例如设计好、性价比高、待机时间长等，但不买的一定是没特色的，就是说说起这个品牌想不到对应的产品优点的。
@冰之炼金术师：哈哈，我觉得这只是品牌的中级阶段。高级阶段是让你想起的品牌有且只有一个。就如同粉丝一样！选择权已被品牌垄断了，而且是心甘情愿的！
孙兵-同心动力V：“上一周，您的工作被您的上司认可欣赏了几次？”“上一周，您对你的下属认可欣赏过几次？”——很多企业都倡导员工快乐工作，但员工往往觉得没什么值得快乐的。这个问题是考察企业员工能否敬业和快乐工作的问题之一。很多人都知道这个问题来源于Q12，但是多少人体验去做了或者感受到了？您呢？
孙兵-同心动力V：企业越来越大，各种管理思想和方法相互交织碰撞，想一劳永逸地清晰是不现实的，必须不断尊重和融合各种思想，使其归于企业的核心文化麾下。尊重和融合各种文化并不意味着核心文化的衰减，而是在丰富认识的同时更加清晰化，并在动态调整中持续清晰化，卓越组织几乎都历过这样在融合中清晰化的嬗变过程。
孙兵-同心动力V：有人指出，只要市场有需求，清晰不清晰都不会影响企业获得利润，很多企业在济高速发展的过程中什么都不清晰，发展速度却超过了那些清晰的企业。如果我们只寻求短暂的高收益而不求长远，那么这样的认识是恰当的。但是我们发现，很多企业一旦发展起来，所追求的目标都不是短暂的，而是长久的持续的发展。
@曾贤儒V：“市场需求”太泛了，以前做媒体时曾采访过某国产PC老大，30分钟的采访里面他几乎所有的回复都用“市场需求”来回答。
@含光混世贵无名：很多企业短视，就如瞎猫碰见死耗子。
@金任群V：所谓清晰也只是人为判断和认定，但未必就是正确的或是真实的。其实重要的还是顺应市场变化而变化，能够动态地并及时地调整战术是先决条件。
@暑天冰穴：一百个人对系统的需求的界定会有一千种！要成功地实施，就要学会做减法！
孙兵-同心动力V：2007年，我们的调查就显示，中国金融企业，管理者普遍存在着“一切以上级为核心”的严重价值导向问题，尽管企业也“以人为本”和“客户至上”，但只是说说而已。这样的文化直接导致了中国金融企业管理效率低下、流程繁长、推诿责任、基层压力过大、服务表面化等问题。只解决这些表面问题没有多大作用。
@茬子繁仁：这个问题不是金融企业一家的问题。体制内机构的负责人都是代理人制，他们的位置都是上面安排的，代理上面的人的利益，而不是代理下面的人的利益。不听上面的话，人家随便一个理由就可以换人。再说，代理人，换当不是当，当然换听话的啊！家族企业也是如此！
孙兵-同心动力V：不解决整个组织的管理导向也就是核心价值问题，EAP辅导、员工压力管理、团队训练、NLP教练等等方法和技术都没有多大作用，甚至可能成为“激励”员工的精神大麻，而组织一但确立了清晰的价值取向，这些先进的方法和技术才能发挥其独到的作用。我们太愿意回避核心问题，而热衷于热闹的“激励”形式了。
@茬子繁仁：确实是这样的！体制内的愚民们一般只听一把手的，因为一把手可以签字报销，化腐朽为神奇，变废纸为现金。所以，其他副手都是说话不管用的主，还喜欢搞事的话，只会自讨没趣。
孙兵-同心动力V：我在一个银行里说过：防范风险不是效率低下的借口。这句话得到了很多人的认同，但是在企业尤其是金融企业，恰恰都是这样的问题：当组织效率低下的时候，很多部门的管理者总是有一句：为了不出事，就要牺牲一下组织效率。是这样吗？
@客家人-赖远兴V：“防范风险不是效率低下的借口”，非常认同。现在很多管理者用“存在即合理”作为自己管理不善的托辞。
@肖国强-西大V：说的是。凡是说成本降不下来，压根不想降低成本。
@茬子繁仁：我认为他们的说法不错！不是所有的企业的存在都是为了谋取利润这个单一的目的，体制内的机构组织的存在，赢利多少确实只是捻不上筷子的小事，更多都是解决系统家属子女就业、稳定社会、服务社会和服务利益集团。只要能持续赢利，就能维持，多少无所谓，反正多了也不能把国家的钱分掉。
孙兵-同心动力V：职业开心境界三要素：喜欢的，擅长的，有需求的。不开心组合：喜欢的不擅长，喜欢的没人需要，擅长的不喜欢，擅长的没人需要，有人需要的不喜欢，有人需要的不擅长，喜欢又擅长的没人需要，喜欢的有需求的不擅长，擅长的有需求的不喜欢。
孙兵-同心动力V：为什么你企业的企业文化没有发挥作用。对比强生的“挑战信条”的活动，想想为什么说：文化不是挂在嘴上的，不是搞什么团队活动，不是你的手册，不是你的演讲比赛，也不是你的企业文化师认证，更不是的“全国企业文化示范基地”荣誉，而是具体的营行为和管理行为。不要自欺欺人，要做，做下去！
@阳光的古木：每个公司都有企业文化，但是有几个员工清楚知道公司的企业文化，甚至是公司中高管？企业文化指引公司的方向，没有实质的企业文化，就只剩现实的利益，但这种利益往往因为缺少社会价值而难以长久。
孙兵-同心动力V：马恩岛人有一个民族象征：三足人。格言是：无论你把我扔向哪边，我都会站着”。三条腿正好象征了三个利益相关方：高度激发的员工、忠诚的客户和满意的出资者。承诺型组织的组成规则：忠诚的客户+高度激发的员工=满意的出资者。——德国组织发展学者休·戴维
孙兵-同心动力V：对于个人来说，他们工作的主要目标就是让老板满意，而不是思考如何创造价值和取得所期望的结果。这类人像向日葵一样始终看上司的脸色。我们平时给这类人的外号叫“应声虫”。他们至少产生了四个不受人欢的后果：误导别人；消极被动；不愿意冒险；拒绝改变。在今天，组织更加养不起“应声虫”了。
孙兵-同心动力V：宾馆房间里有蚊子，找服务员要蚊香，服务员的回答是：“正常情况下六月份以后才能提供防蚊物品。但如果你特别需要，明天才能提供给你，因为库管下班了，实在不好意思。”态度非常好。那么服务员说的对吗？
@可如Lin：咔咔，这样的服务员，很会背台词，明天，客人都被咬死了。
@丁捷-全时V：态度很好。但是没有结果！态度好而借口多的服务我不满意，也不是我们追求的结果，如果在全时，按照我们的行为规范，这个服务员是要被批评的，没有解决客户问题。
@肖国强-西大：如果是他们老板要，他还会这么说吗？这样的回答恐怕老板也不满意！
@Eric张俊瑞：服务最忌讳的就是站在自己的角度去思考。不是我们能提供什么服务？而是客户要什么？
@孙兵-同心动力V：把事件交给学员讨论，竟然有人出了这样一个解决办法：让宾馆领导住进去。然后按规定办。结果会如何？
@BintangBintang：举个自己历的相似案例：最近出长差常住某酒店并常在那用餐，有次吃到一截钢丝球，把理找来，很礼貌的要求他们以后注意厨房卫生，理和服务生态度都非常诚恳，也就没有深究；事隔两周，又在用餐时吃到头发，两周前的情景重演。可下次呢？（服务态度不能取代服务质量，两者并存才是消费者想要的。）
孙兵-同心动力V：目前“通知管理”比比皆是。而通知的内容，在已颁发的规章制度（法律法规）中早已确立，为什么还总三令五申发通知呢？1.规章制度缺乏执行力，问题严重了只有紧急通知了；2.执行部门平常疏于监督执行，出事后发通知比较省事；3.发通知是一种秀，表示“我们在努力工作”；为下一个通知制造机会。
@永远的红军V：比如说放假通知？比如说要严格执行类通知？很多会议也是一种秀，表示“我们在努力工作”，特指那种没有效率的。天天开会的管理者能力应该受质疑。
@绿茶王子-：通知还可以表达上级单位或领导的权利和权威。
@陈烨骑迹：发通知难，执行更难！
孙兵-同心动力V：领导喜欢开会，员工讨厌开会。那么有没有相反的情况呢？员工喜欢开会而领导不喜欢。
孙兵-同心动力V：你们企业，对于曾辞职又回公司的员工，是报什么态度？坚决不允许回来，还是热烈欢回来，还是重新审查，还是无所谓？
@白羊过客：只要价值观还是一致，有胜任相应工作的能力，没啥特别的“毛病”，还是欢！可口可乐也是这种文化，一般员工离职时HR都会说：欢你回来！
