@天黑我就闭上眼：鼓励小团队。小团队能够形成，说明小团队的leader具有足够的领导力和凝聚力，且符合个体共同利益趋势。作为大组织，如果能够很好的将战略、文化和执行要求充分与团队沟通，就可以大幅度提升能动力。只是这取决于大组织leader的能力。是领导能力而不是组织形式问题。
@普罗旺斯的英雄V：对于非正式组织，非压制，善引导。
孙兵-同心动力V：有人约我辩论企业文化。一进咖啡馆，对方便一番滔滔大论。等对方说累了，我问了一句：你看这个咖啡馆的问题在哪？他说：我没注意，光给你说了。我说：我也光听你说了，但我观察，他们的文化很讲究控制。他问：为什么？我说，你观察那个服务员3分钟就可以知道，而我用的就是你刚才讲的理论。对方哑然。
孙兵-同心动力V：在中国，一个最搞笑的词“企业文化策划”，活动可以策划，形象可以策划，品牌可以策划，但作为企业DNA的企业文化是绝对不能策划的。企业文化构建的过程是一个企业着意的（不是自然形成的）梳理、培育而形成的过程，是为解决组织发展的调性和持续性问题而产生的。因此“企业文化策划”无异于一种术。
@天黑我就闭上眼：在我看来更多的组织和管理者更愿意把文化做出形式：口号、手册、标识不是说错了，而是往往为了做得漂亮，东拼西凑地把他处的箴言论调形式都归为己有，结果自己的DNA变异了，搞成放之四海皆准的四不像，没了特有的主旨。
@乖乖的海丽：文化是灵魂、文化是沉淀、文化是精神、文化某些时侯也是体制，文化无论丑与美短期不能修饰，长期培育修炼。
孙兵-同心动力V：如果新员工的价值观与企业信奉的价值观一致，新员工就会被企业所吸引。如果新员工逐渐发现盛行的文化并不支持企业信奉的文化或他们个人则时，他们就会有以下任一种反应：努力变革文化；离开公司，因为他们的精神核心正在受损；如果工作不好找，就留下来，工作时克制自己；被公司赶走，保持公司的现状。
@阳光的古木：鞋里面总是有沙子，走起路来，会异常的难受！
@汤汤-V：很多企业实际做的和宣传的不一致，导致员工逐渐对企业失去信任，或者选择离开，或者表面歌舞升平，实际敷衍了事。所以，很多时候企业是被自己打垮的，而不完全因为市场竞争。
@家you小白：“新员工的价值观与企业信奉的价值观不一致”，让我明白了为什么新员工对企业文化的宣贯不那么感兴趣。“新员工逐渐发现盛行的文化并不支持企业信奉的文化”，让我找到了新员工要走的因。
@er文璐：呵呵...第三个反应可以有另一个因：只想着自己想要达到的目的，坚守下来，工作时克制自己。
@天黑我就闭上眼：有的时候组织更容易犯的错误是“强行”灌输所谓的“文化”，其实根子上就错了，因为首先没有尊重；文化在这种模式下已偏离轨道，变成了广告。——文化是价值观而不是光辉的历史和业绩。
@林炜杰：习惯才是文化！但文化并不等同于口号，很多企业所说的企业文化只是口号而已，因为都很好听，很实在，很人性化。其实说到底企业是人的问题，是人做事的习惯方式。而新人入职，并不是对企业文化不认同，而是对公司做事的方式习惯价值取向的不认同，才会离开。道不同不相为谋，不是所有人只看重的是利益。
@天黑我就闭上眼：或许企业文化更在于领导者身先垂范，体现在为人行事风格上；需要有形式的体现，但侧重点应该不是宣传，而是布道。
@黄超-同心动力V：文化认同很重要。如果组织的文化背离员工的价值取向，不符合人性的特点，想让包括新员工在内的员工去认同它，那一定是给自己出了一个太难的难题！
孙兵-同心动力V：如果一个刚培养成手的员工跳槽，老板都会说一句“又养了一只白眼狼”。其实大可不必这样不平。要记住：是市场，而不是你公司，将最终决定员工的流动；市场的吸引力有时候无法消除，员工不可能被隔离。人才管理要从看护一个积水的水库发展到管理一条流动的河流。在这个河流中，文化是河流管理的有力武器。
@商务2_0：水库VS河流，比喻得好！
@慕云五V：持白眼狼论者，应知也有别的公司为你的公司培养“白眼狼”，要不然，你招聘的时候为何会写“有相关工作验”？
@黄纯波：企业要首要解决的是如何留住团队核心人员，如何淘不合格的人员，把位子空出来，通过人员恰当的流动来保持、增强竞争力。
@千超_小超人：赞同，人才是公司的核心资产。
@慧海拾珠：人才的流动是堵不住的，只能因势利导。
@德佑刘奎Johnny：积水水库到流动河流，文化是根本。员工的方向和发展也是考虑因素之一。
@王建_春申KPI：宏观与微观自有不同的规则。从宏观上说“是市场，而不是公司，将最终决定员工的流动”，而从微观上说，如果老板投入资源培养员工，一般会签订聘用时间，违约承担赔偿责任。如果不是投入资源去培养，而是所谓的言传身教带出的弟子别忘了这样的弟子是付出了劳动的。
@颜士富：一条河流加一个水库，在河流中中要去除杂草和淤泥避免阻河水的流淌，那些自愿进入水库的就是公司沉淀的宝贵资产，那些流淌的水也不一定就不是你的未来资产，但千万不能筑坝，否则就会水漫金山。
@公房王子tonyV：所以老板要多找找自己的因。
孙兵-同心动力V：价值观是有弹性的。价值观一旦被成员“认为正确”而固化下来，就会形成很强的力量。该力量有时能够适应组织发展而成为动力，有时不能适应而成为阻力。当组织需要改变“阻力价值观”时，看上去已改变，但一段时间后，“习惯的价值观”又像高弹力皮筋，将组织弹回状，使改革、转型和创新无疾而终。
孙兵-同心动力V：领导整天说对员工的处理是对事不对人，但是员工总是觉得领导对自己的处理是对人不对事。有的企业干脆就说“企业里的事情都是人做的，很多事情看是事情出了问题，其实就是人的问题。因此我们就是对人不对事，对事不对人是中国人虚伪的托词”。你怎么看？
@汤汤-V：如果有明确的标准，并且按照这个标准来处理，不分近的疏的、元老或新人，那就是“对事不对人”，否则，就是打着“对事不对人”的旗号，做着打击报复的实事。是一事一标准，而不应一人一标准。
@客家人-赖远兴V：没有规矩，不成方圆。企业未建立明确的游戏规则，谈什么对事不对人就是一个虚伪的托词。
@thinkerV：“对事不对人”主要强调处理事情不因人而异。然而，这种看似“此地无银三百两”的说法却恰恰暴露了“人情大于制度”正大行其道。踩了红线，还要跟他说“不是针对你”，颇有不好意思的味道，羞于惩恶，必难扬善。
@丁捷-全时V：如果信任存在，就是对事不对人，如果失去信任，就是对人不对事了。所以关键是信任！
@长久王少杰V：告诫自己，还要坚持提醒自己，别对人，只对事！
@丁捷-全时V：同意，我一直在要求自己，对事不对人，无论己所欲或不欲，都勿施于人。
@孙兵-同心动力V回复@丁捷-全时V：如何做到事与人分开？
@丁捷-全时V回复孙兵-同心动力V：好问题，我觉得首先要关注事情，而不是关注做的？重要的是事情的问题出在哪里？造成了什么损失？是流程不对还是执行不足？找到问题和解决方案，再和人谈，这样是对事的做法。
孙兵-同心动力V：目前，有一股企业文化现象，就是体现“宗教信仰”，声称企业文化要体现佛家文化、道家文化、儒家文化等等，这又是一种文化的认识误区。这些“优秀的传统文化”企业可以借鉴，但不适合做为企业的核心理念。而且一个优秀的企业文化，是可以统领企业信奉不同宗教信仰的员工的。
孙兵-同心动力V：很多人喜欢把企业文化体系分成很多层面，目前最多的已分成了5层（精神、理念、行为、制度、形象）之上。实践已证明，如同近视眼镜圈数越多越近视一样，分得层面越多的文化体系，文化的可执行性越差。企业文化分层过多属于企业文化复杂化的一种，是非常具有欺性的一种文化认知误区。
@蔡志铠V：其实，层级的增多，是因为在实践中执行的不到位，但又不承认的前提下，负责人为了维护自己的形象所作出的【创新】。虽然或许是在误导，但实际上这些都是非常珍贵的案例。
@蔡志铠V：不是喜欢玩理论，而是理论可以一个人凭个人的主观意愿随意设想、猜想。而执行，却有好多个脑袋来对撞，由于各种外在的、内在的因，相互制约着。归根结底企业文化的落实执行成功与否根源最终还是在组织架构上。【合适】的架构，能万众一心，【不合适】的就不好说了。
@黎晶_：企业文化的落地太难，难就在于大。
@黄超-同心动力V：企业文化哪有那么复杂？我看把企业文化及企业文化管理简单问题复杂化的人，为的应该是显示自己有学问？抑或把问题复杂后给自己带来机会？
孙兵-同心动力V：在中小学，如果有孩子上课交头接耳，不认真听讲，老师一般会如何处理？当场批评？开家长会提醒？有没有想过，之所以孩子这样，是因为老师的课没有吸引力，应该属于对不起孩子？
@凌云焰：我在国外大学和国内央美讲课都效果很好，同学每每围观至课外甚至追到食堂交流，而近期在济南某高校，却来者寥寥，且人手一本毛邓，偷偷背诵是我水平太低还是我那艺术课不如毛邓更有用？
@巴塞罗那蛋糕：大学也是这样~学生之所以逃课、上课睡觉，是因为老师水平真不怎么样。与其在课堂上慢性自杀，不如去做点更有趣的事儿。
@孙兵-同心动力V：其实，这个帖子是让大家反思中国创新文化很难形成之因的，我们几乎桎梏了鼓励创新的所有环境，但又整天呼唤创新，孩子反应在教育上，教育反应在体制上。我们需要的是智商正常的灵气，不是智商很高的木头。
@倾123：能在上课交头接耳的孩子，是一群有思想、有见地的灵动新生。没有他们的存在，课堂将是一潭死水。往往到大学，教师想获得学生互动信息，真诚地问同学们有什么想法时，教室往往是一潭死水。那些灵动的孩子早就跑到国外去留学、交流思想去了。留下的，即便很有想法，都被当成另类处理。这就是教育的悲哀。
