组织管理是运用组织的权力，通过协调组织内部人力、物力和环境，实现组织目标的活动和过程。对于企业管理者来说，要激发团队的最大效能，就必须做好组织管理，组织员工合作，调动整体积极性，做到有序组织，稳固管理。
隧道视野效应：远见指引未来
隧道视野效应是指，做任何事情都要有高远的眼光，想到今后的发展，看到将来。在企业管理中，领导者要善于从企业的长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。
有一个摄影师到乡下拍摄中国新农村，他来到一个海边的小乡村，发现当地的人都喜欢吃一种用新鲜的槐花和皮皮虾做馅的包子，他对槐花是否能跟虾一起吃深表怀疑，但是他却觉得这是非常有趣的一组画面，于是他给了一个中国老妇人100元钱，请他给自己包两屉这样的包子。
老妇人欣然应允，然后认认真真地摘槐花，洗皮皮虾，做馅，包包子。
摄影师也欣欣然拍摄了很多照片。当包子蒸好后，老妇人端出包子来，摄影师又拍摄了好几张照片。然后老妇人说，“你别光玩，趁热吃吧！”
没想到摄影师却笑着摇头，说他不饿，吃不下，请老妇人自己吃。老妇人以为年轻的摄影师怕自己做的不好吃，就自己先拿起一个，大口大口吃起来，摄影师又拍了几张，然后递给老妇人100元钱，转身就要离开。
老妇人叫住他，说“包子，包子，你的包子！”摄影师回身笑着说，“您和您的家里人吃吧！”这件事，老妇人跟村里人唠叨了好几天，说城里人真傻，花钱看自己包包子、吃包子。后来，摄影师的这组照片在国际摄影节上获了大奖，获得了数万元的奖金。
由于隧道内太窄，人在隧道中，视野很狭窄，要想视野更广阔，看到更多的东西，就必须站在高处，站得高才能望得远，这就是人们所说的隧道视野效应。
我们做任何事情，都要把目光放远，只有看准了它的发展趋势后，坚定不移地去 做，才能取得大成就。在企业管理中同样如此，管理者如果缺乏远见和洞察力，盲目决策，那么公司势必面临失败。纵观古今中外的成功人士，他们都曾做出过各种选择，懂得放弃眼前的微小利益，才能赢得长远的更大利益。
任何企业的成功与失败都不是一朝一夕造成的，而是逐渐积累的结果。管理者在为企业制定更高的目标时，要跳出自己所处的狭小环境，把眼光放远，所做的计划不能只解决眼前的状况，而是要获得更长久的利益。在竞争日趋激烈的今天，企业要取得长远的发展，当下获得的经济效益固然重要，但是更应该重视长远利益，这样才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
延伸阅读 克罗克有一次发现公司客户中有一家叫麦当劳的汽车餐厅一次订购了8台混乳机。他觉得这家餐厅生意肯定很火，于是前去观察，发现果然如此。克罗克意识到，随着生活节奏的加快，这种快餐店肯定会备受欢迎。于是，他找到了餐厅老板麦当劳兄弟，想合伙同他们做生意。克罗克和他们坦言了自己的想法，要想提高餐厅营业额，可以在其他城市多开设一些分店，只要麦当劳兄弟提供资金，他可以做先锋去管理。但麦当劳兄弟对这个提议并不感兴趣，他们很满足现状。
因为仅这一家店，一年已经能够稳赚25万美元，这在当时是笔可观的数目。不过，他们愿意让克罗克帮他们一起料理生意。
克罗克很快掌握了快餐店的经营方法。他多次建议麦当劳兄弟改善餐厅的环境，吸引更多的顾客，并提出配制份饭、送餐上门等一系列扩大业务的办法，以获取更多利润。由于克罗克经营有术，餐厅生意越来越火。麦当劳兄弟对他十分看重，渐渐把餐馆的经营管理和决策权都交给了克罗克。
克罗克胸怀大志，始终想把麦当劳做大，于是提出在全美各地开设连锁店的想法。在克罗克的努力下，几年后，麦当劳在美国境内拥有了200多家连锁店。
通过与麦氏兄弟的合作，克罗克觉得和他们长期共事发展前途不大，于是决定买下麦当劳，自己单干。
有了这个想法，克罗克和麦氏兄弟开始了艰难的谈判。克罗克起初提出的条件比较苛刻，对方坚决不同意。经过讨价还价，最终克罗克以270万美元的现金，买下了麦当劳餐厅。双方就此达成协议，进行了产权交割，办理了移交手续。
克罗克购买麦当劳餐厅一事引起了很大轰动，而快餐店也借此大大提高了知名度。事实证明克罗克的决定是正确的，经过40余年的发展，如今麦当劳餐厅已遍布世界100多个国家和地区，有7万多家店铺。
麦当劳兄弟创立了麦当劳，但是却因为眼前利益而失掉了麦当劳。他们缺乏战略眼光，看不到餐厅未来的趋势，所以只能经营小店。直到克罗克的出现，才把麦当劳打造成了一个快餐王国。
德尔菲法：预见未知的团队
德尔菲法是指，利用专家学者的知识和经验，对影响市场变化的各种因素进行预测和判断，以确保信息的准确性，企业根据这些预测结果来进行市场投资。
德尔菲法是在20世纪40年代，为避免集体讨论中容易出现的屈从于权威或者一味盲目服从多数的缺陷，由O.赫尔姆和N.达尔克两人首创，其后又经过T.J.戈尔登和美国兰德公司改善的一种有效的群体决策方法。德尔菲法的名称是这样诞生的，它起源于古希腊神话故事，该故事称太阳神阿波罗在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲的主人。而且年轻英俊的阿波罗具有先知先觉的能力，能预测未来。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。德尔菲法的核心内容是征求不同专家的预测意见，在征求过程中采用背靠背的通信方式，并且对意见经过多次询问、修改，最终趋于集中，做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
德尔菲法简便易行，科学性和实用性较强，吸收了不同专家的预测，并且充分利用了专家的经验和学识，以确保预测的准确性和可行性。而且由于专家的意见是从不同的地方发送过来的，也就能避免因畏惧权威而随声附和、不能自抒己 见的情况发生，同时可以将专家的看法集中到一起，形成具有一定科学性合理性的综合意见。德尔菲法是一种在企业中常用到的有效的决策方法，它的应用范围非常广泛，小到企业的销售量，大到对项目投资的评估，都可以运用德尔菲法。
企业的投资决定其今后的发展状况，关系非常重大，需要在投资前做大量的调查研究，并在此基础上做出准确的市场判断，对未来将要发生的情况做出充分准备。尤其是要在形势尚未明朗之前做出正确判断，然后未雨绸缪，让企业先行于市场。
延伸阅读 希腊船王奥纳西斯，他的大名可谓名闻遐迩，他的创业经历是一个传奇，也是一个冒险家走过的路。
1929年，整个世界坠入了经济危机的深渊。步入企业界还不久的奥纳西斯，也同样面临着经济危机所带给他的考验。但在这混乱之中，奥纳西斯仍然保持着清醒的头脑。他坚信生产过剩、物价暴跌都是经济危机下的暂时现象，一旦经济复苏，价格肯定会随之上升，甚至还会暴涨。如果趁物价下跌时买进货物，那么等到经济复苏时就可以用较高的价格把它们抛出去，从中获得高收益。那么究竟买什么呢？奥纳西斯做了大量的调查研究，最后终于决定，把自己的资金全部押在人们认为在危机中最不景气，并注定要遭难的海洋运输工具——轮船上。他深信，一旦世界经济复苏，那么经济的发展就离不开海上运输，他投下去的本钱很快就能增长，利润会滚滚而来。
于是他开始寻找合适的运输公司来进行投资。一天，他收到这样一条信息，在经济危机的影响下，加拿大国有运输公司遭到了巨大损失，决定将公司的6艘货船拍卖，这6艘货船在l0年前的价值是200万美元，现在船价暴跌，每艘只卖2万美元。听到这消息，奥纳西斯高兴得跳了起来。他兴冲冲地赶到加拿大，将这6艘拍卖的货船全部买下。
当时许多人都说奥纳西斯办了一件蠢事，认为这几艘轮船的价格会越来越低。
而且事态的发展正如人们所预料的那样，轮船的价格一直在贬值，经济危机越来越严重，整个资本主义世界在这场危机面前显得一筹莫展。面对如此严酷的现实，奥纳西斯毫不动摇自己的决心，坚信好日子一定会到来。
机会终于来了，第二次世界大战的爆发，使各个国家急需船只运输物资，这给拥有海上船只的人们带来了无限的商机。奥纳西斯当年廉价买入的6艘货船一夜之间变成了6座金山，战争结束时，依靠这些船只，他已经置身于希腊拥有“制海权”的巨头行列之中。
正如奥纳西斯所说的：“商人应该具有圣人的品质，能够先知先觉。”他以自己敏锐的洞察力对市场的发展趋势做出了准确判断，并且紧紧把握住机会，最终成为海上运输的霸主。在这个信息不断变化的时代，机遇总是垂青那些善于思考、有准备和敢于尝试的人。
华盛顿合作定律：团队合作绝不是1+1=2
所谓华盛顿合作定律，是指团队合作在人力资源管理中有着非常重要的作用，它不仅是人力的简单相加，而是要将团队的作用发挥到最大限度。
华盛顿合作定律，实际就是中国传统故事里的“三个和尚”的故事。
所谓三个和尚没水喝，就是这个定律的最佳解读。一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则永远没有水喝。在美国，曾经发生过一起凶杀案，在这场凶杀案的现场，一共有三个目击人，然而这三个人，谁也没有对受害者进行施救，究其原因，这三个人都说，看见其他两人不予施救，自己就不敢上前，事实上，如果只有自己一个人，可能也就什么都不想，直接冲上去施救了。
当一个人独自完成一项工作时，由于责任全部由他自己承担，就不会冷眼旁观，虽然可能会敷衍了事，但最终总会完成工作。如果这项工作由两个人或者两个人以上的人共同完成时，可就不同了，虽然每个人都有责任，但是因为不必独自承担，人们会相互推诿，冷眼旁观，严重影响工作完成的质量。
无论是一个团队，还是一个社会，单个人的本事再大、能力再强，要完成一件事，没有其他人的帮助是根本无法实现的。所以说团队合作在组织管理中具有非常重要的作用。人与人的合作不能仅仅是把人力简单加到一起，它的合作更加微妙、复杂，而其中管理的作用就是要将团队的功能发挥到极致。团队合作就是要把所有人的能力整合在一起，共同完成工作中所遇见的问题，并且提出创新的解决方法。在团队合作中，不同的人可能在不同领域有着优势，如果相互合作那就会事半功倍，有利于组织的发展和壮大。
延伸阅读 美国着名运动用品生产商耐克公司聘用霍华德·斯鲁谢尔为公司出谋划策的举措，为我们提供了团队合作的经典案例。
20世纪70年代，耐克公司逐渐壮大，并且显示出要赶超阿迪达斯公司的势头，向运动服装界老大的地位挺进。由于市场需求不断扩大，公司迫切需要一个热爱运动、懂策划、有激情并且善于谈判的人来管理公司。但是耐克的老板菲尔·奈特对这方面并不擅长，他需要从外面引进人才，在他看来，斯鲁谢尔恰好是他要找的最佳人选。奈特认为斯鲁谢尔的难能可贵之处就在于“将讨价还价的谈判上升到艺术的层面”，而这正是奈特所缺少的东西。
奈特颇费周折地说服斯鲁谢尔到耐克服务，但是斯鲁谢尔却只同意到耐克做兼职的工作。斯鲁谢尔说，自己不适合全职的工作，因为他要为许多人服务。虽然不是全职工作，但是奈特还是很爽快地答应了斯鲁谢尔的要求。
在他们的合作生涯里，发生过这样一件事：有一次，斯鲁谢尔被派去谈有关亚洲工厂的事务，通过沟通和了解，他认为有耐克的人在其中两件个案里“捞了油水”，于是回来后向奈特报告了这个问题。奈特认为斯鲁谢尔怀疑的两个人平时表现不错，就没有深究。可后来的事实证明，斯鲁谢尔的判断是正确的。事后，奈特十分感慨地说：“这家伙有太多的情绪了，让人捉摸不透。他非常不信任人，但正因为这点，使得他善于看穿所有心虚的人做出的各种小动作。而这正是我缺少的。”
在斯鲁谢尔看来，菲尔·奈特在管理钱财方面并不是很精明，以他的能力，他本来可以更富有，但他与别的运动界的领导者不同，他热爱运动员，也热爱比赛。他非常重视运动员，而这往往会让他造成巨大的物质损失。而斯鲁谢尔的细致严谨，恰好弥补了菲尔·奈特的不足。
奈特做事情主要从大处着眼，斯鲁谢尔喜欢注意细节，这两个人的一粗一细，组成了完整的耐克主体。在业界的眼中，斯鲁谢尔和菲尔·奈特二人具有近乎完美的互补作用。正是这种互补作用，最终使得耐克在20世纪70年代末80年代初超过了阿迪达斯公司，成为了世界体育用品企业中的老大。
苛希纳定律：合作不是人越多越好
苛希纳定律指的是，在管理上，并不是人越多越好，只有找到最佳人数，才能让员工发挥出最高的水平，管理者才会获得最好的管理效果。
老师组织两个班级拔河，一个班人多，一个班人少，大家都以为人多的那个班级会赢，连老师都觉得对人少的那个班级来说，这场拔河比赛非常不公平。然而，比赛开始后，情况却出乎大家所料，人少的班级虽然拔得很吃力，每个人都拔得很艰苦，但却胜了第一局。老师对人多的班级说，你们一定要加油啊。第二局，人多的班级赢了，他们赢得并不吃力，也赢得理所当然。然而人少的班级并没有气馁，班长号召大家用泥土擦擦手掌，以增加手心的摩擦力，好一起努力赢得第三局。人数多的班级在胜了第二局之后，也信心十足，觉得自己一定会赢得最终的胜利。第三局两个班级势均力敌，最后，在人数少的班级的班长的口号声中，人数少的班级竟然最终胜出！这个故事也说明，合作不是人数越多越好，而在于恰当的人数，在于每个人都发挥最大的能力。
苛希纳定律阐释了人力资源管理中的用人规则，这是西方管理学中的一条着名定律。说的是：如果实际管理人员比最佳人数多2倍．工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。换种说法就是，在管理上，不能简单地认为人多就好，往往随着管理人员的增加，工作效率反而出现下降。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
市场是充满竞争的，企业要想长期生存下去，就必须保持竞争力。只有用最低的工作成本换取最高的工作效率，才能保持竞争力，立于不败之地，这就要求企业用最少的人做最多的事，在人数固定的前提下，将工作量达到一个最大值。
