（第二节）组织架构设置的四个思考
仍然驻扎在批发档口里的代理商，为了满足日常工作所需，也需要建立一个“团队”。很多代理商把这个团队里的主管称为“店长”，其他成员称为“店员”。先不说这个团队是否完善，是否能发挥出最佳作用，其组织架构本身就非常模糊。
在团队建设中，组织架构是一项非常重要的工作。组织架构体现了对整体工作内容的分工、协调与合作。所以，在任何一支团队的建设上，首先需要考虑的是，我们为了完成目标需要做哪些工作？这些工作中哪些属于一个类别，可以让一个人或一个部门来完成？这些工作的时间和空间顺序是怎么样的？各个工作部门之间该如何衔接与合作？比如我们想烧出一道菜，首先需要买菜，然后是洗菜、切菜和炒菜。那么，一家饭店的厨房就需要有采购、洗菜、切配和厨师四个基本职务。
那么，对于代理商而言，有哪些工作需要做呢？首先需要开店，然后需要管店。在组织架构的设置中，除去进行渠道建设的市场开发部门以外，最核心的是两大部门：一个是科学、合理地把货铺到店铺的部门（商品部）；一个是把货尽可能多地销售出去的团队（督导部）（如图3-1所示）。
房分为采购部、洗菜部、切菜部和厨师四个部门，效率有可能会很低。当客人催促的时候，厨师一定会责怪切菜工切得太慢，或者其他菜切得太晚而影响了这道菜，切菜工也会责怪洗菜工洗得太慢，洗菜工责怪采购挑选的菜太不干净，采购责怪厨师制作的菜太复杂……最终由于相互责怪，自然会影响工作效率。如果我们将这些部门进行简化：取消采购部，由供应商直接送货，并由老板直接监管；将洗菜与切菜合并为半成品部，并制定相应规定与时间管理要求；厨师炒菜，并由前厅服务部进行时间管理。如此简化以后，程序少了，效率也就高了。
然而有一些代理商在团队建设上，却划分了非常多的部门，比如行政部、人事部……仓库里分为配货、打包、记账……最后造成的结果往往是互相推诿。
我们不妨来看看图3-1这个组织架构的营销部，这里可以分为两大块：一块是负责把店开起来的拓展部，另外一块则是负责后期维护管理的商品部、督导部。在这两块的分配上，很多公司和代理商更侧重于前者一一拓展部。原因是，他们认为只有开发能力强，业绩提升才快，也只有开发能力强，后期市场维护管理才有更多的事情可做。有些代理商整个团队只有十来个人，其中拓展部就占了将近一半人。然而，这种组织架构的实际效果往往是，拓展部门最后成了一个摆设，并没有起到太多的作用。
为什么会这样呢？首先，拓展工作主要不是取决于人，而是取决于终端市场形象和品牌实力。如果你终端市场上的店铺位置、业绩、管理等都不如竞争对手，或者你的品牌在当地并没有知名度，更没有美誉度，单靠拓展人员的个人能力，是很难吸引经销商加盟的。其次，拓展人员的气质、自信心、能力、其在公司的地位都非常重要，一般优秀的经销商是不太愿意跟一个看起来像个小角色的员工去谈判的。再者，拓展工作并不繁重，一个省份里每年只要能新开10~20个优质店铺，该区域的业绩就会非常可观。而这样的工作量，分配到每个季、每个月里，就显得非常少了。也就是说，拓展部门并不是人多好办事。
所以，拓展部可以与公司高层合并，由总经理或者营销部经理来负责市场开发工作，而不是专门设立相对庞大的拓展部门。如果一定要设置专门的拓展人员，一定要有绝对的拓展能力，最好是有相应的客户资源。第三种方式是招聘兼职拓展人员。另外，我们还可以对介绍来新客户的老客户予以奖励。
其实，代理商组织架构的重心，应该放在店铺后期维护与管理上。只有现有店铺业绩不断提升，终端形象才能提高，也自然会主动吸引更多经销商的关注。而现有店铺业绩的提升，自然会给老经销商的销售利润带来提升，老客户的忠诚度、配合度就会相应提升。也就是说，后期维护部门不仅会在现有客户和现有店铺方面起到很大的作用，也会给市场开发带来更大的机遇。
在后期维护管理部门中，商品部属于后台操作，督导部属于现场管理。商品部负责把货品在最合适的时间放在最合适的店铺里，做好物流计划，及时进行货品调配，提高补货效率，提出促销策划与建议，从而使每个店铺的缺货现象和季末库存现象同时达到最小化。督导部则经常巡店，现场发现问题并第一时间解决问题。两个部门一内一外、一静一动，相互配合，相得益彰。
当然，这个组织架构并非标准答案，每个企业状况不同，实际面临的问题也不同，所以需要根据自身情况加以调整。具体的设置、称呼并不重要，只要能够具有相应的功能，不把部门设置得过于繁杂，不把简单的工作搞得复杂即可。此外，企业更需要根据自身发展阶段，进行组织架构的调整。比如当企业扩大到一定的规模，就需要考虑设置行政部、人事部等。最初没有设置这些部门，也并不表示企业不需要做这些工作，而是由其他部门兼任相关工作。当然，这样做一方面可以节省公司开支，另外也是为了提高工作效率。但是一旦企业需要的时候，就必须要设置了，专职专事。
除了列出的各职能部门以外，一般还需要直营部、信息部、企划部等。当然，在组织架构的设置中，一定要注意尽量精简，所以直营部的管理也可以合并到督导部和商品部中，也就是直营店的督导管理归到督导部，直营店的商品管理归到商品部，而不是单独设立直营部，除非直营店的数量非常多。而信息、数据分析一般属于商品部下属的AD部门的工作范畴。企划部工作一般是由总公司完成，如果确实需要才独立设置。
另外，在部门当中，不宜安排过多的人员。人多并不会好办事，只会增加管理精力和管理成本，降低工作效率。
总之，具体要设置哪些部门，部门之间又该如何沟通，这需要根据每个公司的实际情况而定。其实，关于组织架构，需要做以下四个思考。
思考一：部门人员是专才化还是全才化？
某位代理商在省内开设了25家专卖店，年批发回款为3000万。该代理商想在明年使业绩翻一倍。为了实现这一目标，该代理商决心在团队建设上向大公司看齐，走正规化、专业化之路，建立更为规范的团队。比如在督导的设置上，安排5名督导，并根据店铺数量的增加逐步增加督导数量。按照这样的业绩规模和店铺数量，5名督导应该可以管理得比较精细，但这位代理商对督导的安排并非以店铺为单位，而是以督导的职能为依据。比如有两位是陈列督导，两位是卖手型督导，一位是培训督导。该代理商希望他的每一位督导在自己负责的领域里做到更专业，也就是专才化。
那么，这样的安排是否合理呢？最终的效果会是怎么样的呢？
这就好比服装生产企业的流水车工和整件车工。流水生产的方式是，做袖子的永远只做袖子，做门襟的一直都做门襟……把一件衣服拆分为多个生产程序，然后拼接起来。整件生产的方式是，由一个车工完全独立的做完一件衣服。所以，流水车工和整件车工的区分，大体上就是专才化与全才化的区分。流水生产属于专才化，其优点是每一个人可以专注于某一个小领域，不需要经常换线、改变缝制方式等，这样可以使速度更快，并且对工人个人能力的要求相对较小。整件生产属于全才化，其优点是第一批成品出产的时间更快。两者在优点和缺点上有一定的互补性，流水生产的优点恰恰是整件生产的不足，反之相同。
那么，一般的服装生产企业是如何安排的呢？规模大的企业实行流水生产的更多，规模小的企业实行整件生产的更多。首批生产并不急于发货的实行流水生产的更多，小量补货并需要快速上货的实行整件生产的更多。也就是说，专才化更适合于大企业，中小型企业则是全才化更合适一些。
所以，案例中的这位代理商如此设置督导以后，采取了2-3名督导搭配一起出差巡店的方式，有人做陈列，有人教销售，似乎可以让店铺各个方面都同时提升。然而这样运营一段时间后他发现，巡店以后的业绩提升效果并不明显。当去询问这些督导为什么提升不明显时，他们的回答往往是，别的督导人员在工作上没有做到位。看来，企业规模不大时，让员工全才化的效果更好，甚至让督导人员去拓展市场，拓展人员去仓库配货，都是可以在合适的时间进行安排的。
思考二：管理应该采取直控式还是分管式？
成都的一位代理商从广州“挖”来了一位营销经理，这位营销经理在大公司做过，可以说有着丰富的营销经验，这对于高端人才相对缺乏的成都来说，是一件非常好的事情。然而一段时间以后，这位代理商发现其他员工好像并不服从营销经理的管理，什么事情还是直接找他，难道空降兵真的水土不服？
原来，营销经理到岗以后，代理商仍然直接分管着其他员工，其他员工的工作也直接向他汇报，这样自然使得员工觉得向营销经理汇报工作是没有用的，营销经理就无形被架空了。这就是代理商本人直控式管理的表现。
很多公司聘请的高层主管就是这样被架空的，而并非由于他们能力不够。其实，当企业招聘了高层主管以后，老板本人应该尽量少地与其他员工进行业务沟通，而是让高层主管安排，并让员工向高层主管汇报工作，老板只需要与这位高层主管沟通即可。这样，不但把责任“思”给了高层主管，给高层主管更多的锻炼机会，同时也为高层主管树立了威信，高层主管的能力会提升得更快，整个团队管理也会越来越良性化。
思考三：权限设置是集权制还是分权制？
马小姐从开零售店转向了代理商，由于有一定的零售管理经验，工作也十分努力，所以市场发展得比较好。
刚一开始的时候，由于终端店铺并不多，所以马小姐只是带着原来零售店里的3名员工一起工作，马小姐主攻市场开发，其他3名员工主要负责货品配发与管理。公司里一切需要“拿主意”的事情，都交由马小姐负责，比如客户退换货、客户收到货后发现少货错货现象的处理等。马小姐感觉到忙并快乐着。
终端店铺越开越多，马小姐的团队也越建越大。让马小姐感到苦恼的是，她觉得招来的员工能力都很欠缺，什么小事都拿不定主意，仅仅是一个体力劳动者和执行者。于是她产生了和很多管理者相同的想法——好的人才真是难招啊。
其实，造成这种现象的主要原因，是马小姐把以前集权制的习惯一直保留了下来，不善于分权。权利等于责任，责任对应权利，自己揽着权利不放，就等于没有给予员工任何责任，员工不需要承担责任，当然只是体力劳动者和执行者了。而因为承担责任的机会的缺乏，员工在工作中也很难得到进步。
所以，集权制只适合于企业创办之初，代理商应懂得不断分权。适当的分权，不是权利的丧失，而是更好的用权，使权利变成效益。
思考四：运营方式是正规化还是自由化？
一位代理商是这样建立他的团队的，他本人兼任总经理和营销经理职务，然后招聘那些运营相对成熟的品牌店铺员工作为公司员工。由于这些品牌的店铺运营相对比较成熟，有着各自的一套运营方法，所以给他的公司带来了很多新的东西，并且业绩提升也比较明显，这些员工也备受经销商的喜欢。
在管理过程中，这位代理商还不断鼓励员工们把运营方式、方法制定成文字，然后不断地运用、修订，最后形成了一套非常符合自己所代理品牌的运营模式。当形成确定的运营手册以后，所有的员工、客户和店铺都按照手册上的方式去做。公司里的员工要做的，就是不断地强化、监督执行力度和执行效果。可以说，这位代理商在运营方式上，是由大牌员工凭自身经验的自由化，不断转向了正规化。
所以，代理商在团队建设之初，需要鼓励员工大胆想象、大胆运用，发挥员工的创造力。代理商更需要有编写运营制度、流程的文字处理习惯，并不断试行和修订，然后成册，使公司运营逐步正规化。这样，团队建设会越来越轻松，公司自然也会越做越大。
自检：
画出最近三年你曾经采用的组织架构，并分析工作重心是否合理。
（第三节）职责职能执行的三个到位
组织架构设置好以后，就需要根据架构设置各个部门的职责职能。
在职责职能的设置中，需要考虑一个问题，那就是“因岗配人”还是“因人设岗”？因岗配人，即先设定好岗位，然后往各个岗位里填充合适的人数；因人设岗，则是根据招聘到员工的特点，调整岗位设置。
有一位代理商，原本计划成立督导部，于是招聘了几位督导。可是工作过两个月以后发现，这几位督导除了陈列水平还可以外，其他诸如培训能力、导购销售能力、货品管理与数据分析能力都不合格，并且他感到自身在这些终端管理技术上也非常欠缺，根本无法培养这几位督导相关方面的综合能力。每次督导下店后，基本上也只是给店铺调整一下陈列，同时也有经销商反映，督导除了陈列以外其他工作几乎没有做到。于是，这位代理商便面临着一个两难的问题：称他们为督导的话，他们的综合能力并未达到，而且客户也不十分满意他们的工作；称他们为陈列专员，从称谓上相对比较合适，可是他们最初应聘的岗位就是督导。这其实就是因岗配人和因人设岗的问题。
经过考虑之后，这位代理商还是决定把他们的岗位名称改为“陈列专员”。这一改之后，有的员工认为自己降级了，有的员工认为以后的工作内容在减少，与当初面试时候谈的不一样，个人能力的提升空间可能减少。于是，很快就有一名员工提出了辞职，其他员工的心态也明显受到了影响。
